Kulturkrock hos global revisionsjätte

En av The Big Four i revisionsbranschen ville få konsulterna att gulla mer med kunderna, för att driva merförsäljning. Men initiativet krockade stenhårt med företagskulturen. Läs om hur du undviker att göra samma misstag.

Kulturkrock

Ett sken av enkla pengar

Det sägs vara enklare att sälja till existerande kunder än till nya. Så är man en av världens största revisionsbyråer med en jättelik kundbas, då borde det finnas stora pengar att hämta från merförsäljning. Ledningen hos revisionsbolaget kanske tänkte något i stil med:
 

Om konsulterna bara gullar lite mer med kunderna de redan har, så kommer vi att tjäna massor med pengar.

 
 
Det kan te sig enkelt, men skulle visa sig bli knepigt när initiativet krockade med företagets kultur och hårda styrmedel.

Ledningen lanserade ett program

Tanken med programmet var god och uppmaningen lätt att förstå. Spendera mer tid med kunder du redan har. Underhåll och stärk relationen. Ring, luncha, åk över och bjud på bullar. Se om de behöver hjälp med något. Ta enkelt in fler affärer.

Här hände något som ofta sker när ledningen sjösätter storvulna strategier. Nästan ingenting. Som svar gjorde ledningen på revisionsföretaget såsom många ledningsgrupper brukar göra i detta läge. De tryckte på hårdare. Informerade mer och talade om hur lätt det är att få mycket affärer. Trots det uteblev framgångarna.

Hur svårt kan det vara att bjuda på bullar?

Exemplet visar på svårigheten med att ändra människors beteende. Det finns alltid en anledning till att kollegor gör som de gör idag. Dessutom har vi människor ett inneboende förändringsmotstånd. Därför krävs det ett starkt skäl till att få anställda att agera på ett nytt sätt.

Hos revisionsbolaget var det främst företagets mjuka och hårda styrmedel som höll emot beteendeförändringen. Det mjuka styrmedlet, kulturen, genomsyrades av att konsulterna trodde att debiterade konsulttimmar var det som hyllades och ledde till status samt befordran. Bland de hårda styrmedlen fanns exempelvis julbonus. Den baserades på avdelningens resultat. Det vill säga antal debiterade konsulttimmar, minus kostnader för exempelvis kundarrangemang, luncher, taxi och bullar.

I efterhand är det lättare att tolka varför konsulterna inte ville lägga tid på odebiterbara timmar med kunderna, eller öka kostnaderna för avdelningen. De såg varken att det skulle gynna karriären eller ge julbonus.

6 tips för hur du undviker en kulturkrock

1. Bestäm dig för vems beteende du vill förändra och hur det nya beteendet ska se ut.

2. Förstå varför människor gör som de gör idag. Vilka drivkrafter de har och hur de påverkas av människor i omgivningen.

3. Kartlägg olika förändringsmotstånd.

4. Bestäm dig för hur du ska förändra beteendet. Ska du använda hårda styrmedel som policys och bonus? Eller förändra kulturen? Eller bör du ta in personer som inte har det gamla beteendet och kanske rent av redan har beteendet du vill skapa? Eller vill du välja en kombination av dessa åtgärder?

5. Avsätt resurser som skapar beteendeförändringen du vill skapa.

6. Sjösätt aktiviteter och mät effekten ner på beteendenivå.

För dig som är vetgirig


Dela






Simon Sinek sågas av content-guru

Är ”why–how–what” en förlegad modell? Det verkar så enligt content-experten Pontus Staunstrup. På hans blogg kan du läsa:

”Sinek rör sig också alldeles för lättvindigt mellan ämnena ledarskap och motivation, marknadsföring och affärsstrategi.”

Läs om hur det är med den saken. Och se hur du når framgång med kultur- och affärsstrategier som skapar exakt de beteenden som driver mot dina affärsmål.

Simon Sinek sågas av content-guru.

Affärsstrategier mindre värda än gamla nyårslöften

I början av min karriär utvecklade jag mängder av affärs- och marknadsplaner, inom bland annat Telia- och Erikssonkoncernen. Flera hyllades av ledningen. En marknadsplan ledde till att jag blev headhuntad. Efter några år upptäckte jag tyvärr att planerna ofta inte var mer värda än gamla nyårslöften.

Hur kunde jag och mina kollegor misslyckas så?

Främst handlade det om en sak. Vi la inte tillräckligt med krut på att förstå och motivera dem som skulle genomföra strategierna. Vi missade helt enkelt att utveckla kulturstrategier som drev affärsstrategierna. En anledning till vår miss var att strategier för sälj, marknadsföring, HR- och affären hanterades i slutna filterbubblor. Av olika grupper. Med olika sorters kompetens. Oftast hade sälj- och affärsstrategierna företräde. Så här i efterhand kan jag se att strategierna som jag var med och tog fram hade fått större genomslag om vi hade gjort följande:

1. Tagit reda på drivkrafter, problem och förändringsmotstånd hos de kunder och anställda vi ville skulle bete sig på ett visst sätt. Från att ansöka om jobb hos oss eller köpa mer, till att engagerat driva verksamheten mot ett gemensamt mål.

2. Format en verksamhetsstruktur med affärsidé, strategier, affärsmodell, mål och processer. Allt utifrån drivkrafterna, problemen och förändringsmotstånden vi ville vara lösningen på – åt kunder såväl som anställda.

3. Utvecklat kulturstrategier som stärkte verksamhetsstrukturen ovan med:

  • Ett Why. (Simon Sinek) En övergripande förklaring till varför vi gör vad vi gör. Vad vi tror på. Och hur alla från kunder till anställda tjänar på det.
  • En vision som engagerar från hjärtat och visar vad vi gemensamt färdas mot.
  • En mission som de anställda vill slåss för.
  • Kärnvärden som styr organisationens strategier, såväl som vardagsbeslut.
  • Ett varumärkeslöfte som lockar anställda och kunder.

4. Sedan skulle vi kontinuerligt ha kommunicerat kultur- och affärsstrategierna till anställda och kunder i olika sammanhang och kanaler.

Ingen skillnad på att attrahera anställda och kunder

De är två sidor av samma mynt. Oavsett om vi kallar det employer branding, varumärkesarbete, företagskultur, sälj-, marknads- eller affärsstrategier. Kan du inte sälja dig som arbetsplats, då får du svårt att rekrytera kunder.

Om detta var enkelt skulle alla organisationer röra sig mer lättvindigt

Jag måste ge Pontus blogg en poäng. Den säger att det är komplext att få kultur- och affärsstrategier att dra åt samma håll. Trots det är min bestämda rekommendation – gör precis tvärtemot vad bloggen säger – rör dig lättvindigt mellan ämnena ledarskap och motivation, marknadsföring och affärsstrategi. Få de olika disciplinerna att driva åt samma håll. Det har du och ditt företag allt att vinna på.

För dig som är vetgirig


Dela






Activity bias sänker dig och din verksamhet

Vi människor har en psykologisk benägenhet att prioritera aktivitet. Även om det inte ger något. Eller rent av är skadligt. Benägenheten är nedärvd och kallas ”activity bias”. Den var till vår fördel på savannen för 70 000 år sedan. Men i dagens komplexa värld kan beteendet leda dig och hela din verksamhet i fördärvet. Läs om vad du kan göra för att förhindra att det inträffar i din organisation.

Activity bias

Activity bias var till vår favör när vi drog runt på savannen för 70 000 år sedan. Då hjälpte den psykologiska benägenheten oss att agera utifrån enkla förutsättningar. Söka mat, jaga, samla ved, bygga skydd mot rovdjur, förflytta oss efter årstiderna. Men i dagens komplexa värld är ofta eftertänksamhet värdefullare för att lyckas göra rätt saker, istället för att bara riva upp damm. Evolutionen har helt enkelt inte fått tillräckligt med tid på sig för att minska inflytandet av denna benägenhet i våra liv. Därför är risken stor att du och dina kollegor är drabbade, precis som jag var.

Skapar problem på alla nivåer i företaget

Jag har suttit i ledningsgrupper drivna av activity bias. På våra möten vann den som hade prickat av flest aktiviteter på sin att-göra-lista. Personer som hade ägnat sig åt att samla in kunskap och funderat över orsak och verkan fick inte många karriärpoäng. Det gav helt enkelt mer status att göra än att göra rätt.

Synsättet rann sedan nedåt och skapade en organisation där alla sprang. Hela tiden. Å ena sidan skapade det en härlig känsla. Att vi var kvicka i både tanke och ben. Vårt behov av att prestera tillfredsställdes och vi kände oss duktiga. Å andra sidan ledde springandet till stress, sjukskrivningar och högre personalomsättning. Och det var svårt för oss alla att springa åt samma håll, när allt skulle gå så fort. Därtill saknades en tydlig koppling mellan verksamhetens aktiviteter och hur de skulle driva mot en gemensam vision och tydliga affärsmål. Det ledde till att en del av de saker vi gjorde var bortkastad energi eller rent av skadliga för organisationen. Men det märkte vi sällan, eftersom nya sysslor prioriterades framför uppföljning.

Marknad och HR drabbas lättare

Det syns direkt när säljet inte fungerar. Och när produktutvecklingen krånglar kommer det inte fram nya bra erbjudanden. Motgångar inom dessa områden tenderar att tvinga fram eftertanke när snabbfix visat sig vara verkningslöst. Men om HR och marknad drabbas av ineffektivitet, då är det svårare att se. Därför kan de lida av activity bias år ut och år in utan att någon upptäcker det. Låt mig få förklara genom att börja med marknad för att sedan ge ett exempel från HR.

Marknadsavdelningens uppgift är att med marknadsföring hjälpa verksamheten att ta sig från var den är idag, till var den ska vara i framtiden. Avdelningen tillför affärsvärde genom att leverera konkreta leads, affärer eller premiumpris. Allt annat är bara medel. Här kommer marknadsavdelningens främsta utmaning in. De har ofta svårt att visa på kopplingen mellan vad de gör och hur det leder till affärsvärde. Så istället för att presentera konkreta leads, affärer eller premiumpris – visar marknad gärna upp följare, likes, delningar, klick och talar om att bygga varumärke. Och det är här marknadsavdelningen tappar ledningens förtroende, status och investeringsvilja. Avsaknaden av pengar leder lätt i sin tur till att marknad måste trolla med knäna för att visa på sitt existensberättigande. Ofta sker det via activity bias, man kastar sig ut i ett oöverskådligt antal digitala kanaler och göra en massa saker.

Initialt kan marknadsavdelningens uttryck för action bias uppskattas av ledningsgruppen, därför att sociala media framstår som gratis och är något man kan göra utan att ta in en extern konsult. Dessutom är ”alla andra där” därför måste vi också vara det (ett uttryck för en annan psykologisk instinkt som kallas flockbeteende). Men efter ett tag upptäcker ledningen att de trots all digital statistik saknar något från marknad – affärsvärde via konkreta leads, affärer eller premiumpris.

Här har ledning och marknad hamnat i ett moment 22 där ledningen vill att det händer en massa saker, men bidrar inte med några nämnvärda marknadsinvesteringar innan de ser hur pengarna ska betala sig. Samtidigt som marknad, ofta i ledningens anda, jobbar ihjäl sig med att få en massa saker att hända och får inte tid till att jobba analytiskt, strategiskt och visa på hur de skapar affärsvärde.

En lösning är den jag genomförde som marknadsdirektör. Jag och mina kollegor på marknad backade tillbaka och ifrågasätta allt vi gjorde, vad det skulle lösa för problem, metodval, resultatmål, uppföljning och hur det skulle hjälpa till att driva verksamheten mot visionen och affärsmålen. Därefter skar vi bort sysslor som vi inte kunde visa skulle skapa affärsvärde i den riktningen. Det mindre antal aktiviteter som sedan var kvar blev min ammunition i samtalen jag hade med vd, om storleken på företagets marknadsinvesteringar.

Låt oss nu växla över till HR och ett exempel där en HR-chef i våras sa:

”HR är så slimmat att analys och strategi måste ske på övertid, utan tack.”

 
Sådana förutsättningar sporrar inte heller till ett beteende som gynnar eftertanke. Risken är snarare stor att det gynnar action bias, en aktivitetskultur för att visa att HR-avdelningen gör en massa och är viktig för organisationen.

Så upptäcker du tendenser på activity bias

  • Företagskulturen genomsyras av snabba beslut. Det ses som ett tecken på driv, beslutsförmåga och ger status till beslutstagarna.
  • Ledningen lägger mer kraft på aktiviteter och lösningar, än undersökningar och kunskap om problemen de ska lösa.
  • Mängder av aktiviteter sjösätts som saknar tydlig problemdefinition, metodval, resultatmål och hur uppföljning ska ske. Istället fokuserar de på ett diffust syfte som att höja medvetenheten eller att ”alla andra” gör så. Men om det inte finns ett problem så behöver det inte läggas tid på en lösning.

6 steg för att du ska undvika activity bias

1. Gör det tydligt var företaget är idag och var det ska vara imorgon, med ett distinkt mål eller en vision. Sätt upp hela verksamheten inklusive HR- och marknad så att de driver mot målet eller visionen.

2. Lägg mycket energi på problemanalys innan du sjösätter nya projekt. Gör gärna testaktiviteter för att få mer kunskap, men aldrig fler än att du hinner utvärdera hur väl testerna driver mot visionen och levererar det affärsvärde din avdelning ska bidra med.

3. Underlätta ett systematiskt arbete genom att använda aktivitetsmallar där du fyller i problemdefinition, metodval, resultatmål, uppföljning, budget och hur aktiviteten ska hjälpa till att driva verksamheten mot visionen och affärsmålen.

4. Fall inte okritiskt för din flockinstinkt och gör som alla andra i branschen. Topp talent program och SEO är inget måste. Det som fungerar för andra behöver inte vara rätt för dig, det finns fler vägar till Rom.

5. Hitta balans mellan att skaffa kunskap och kasta dig ut i att göra. Låt situationen avgöra vad som är bäst, ibland är naturligtvis rätt val att ”agera snabbt”. Eller som Woody Allen sa: eighty percent of success is showing up.

6. Se till att ha kompetens för att kunna arbeta analytiskt och strategiskt. Anställ eller ta exempelvis in beteendeanalytiker till HR. Och har du en marknadsavdelning som har börjat anställa kreatörer efter att ha upptäckt att Marketing Automation System inte klarar av att leverera kreativitet, fundera då även på att ta in Planners (beteendeanalytiker).

För dig som är vetgirig

Kundfall: Kultur- och affärsstrategier för att visa var B3IT Init är idag, ska vara imorgon och hur företaget ska komma dit.


Artikeln ovan är influerad av boken: The Art of Thinking Clearly (Rolf Dobelli), men även av 80-talets bibel för organisations- och affärsmänniskor: In Search of Excellence (Thomas J.Peters och Robert H.WatermanJr). Thomas och Robert var tidiga med att lyfta fram värdet av företagskultur. De förordade även ett ”bias for action” och har troligtvis bidragit till ett överdrivet sådant hos organisationer i västvärlden.


Dela






Personalbrist? Här får du hjälp

För lite personal skapar flaskhalsar, lägger en våt filt över expansionsplaner och kan slå hårt mot sista raden. Framförallt på personalintensiva företag. Här finns både enkla snabbfix och strategiska lösningar som betalar sig under lång tid.

Personalbrist? Här får du hjälp.

Employer branding, marknadsföring, sälj… same same but different

Hög- eller lågkonjunktur. Locka till sig personal eller locka till sig kunder. Båda handlar om att väcka intresse, ha ett bra rykte och erbjuda något som tilltalar drivkrafterna hos dem man vill attrahera. Sedan kan man kalla det att bygga företagskultur, employer branding, varumärkesbyggande, marknadsföring eller försäljning. Men det är alla bara varianter på samma hantverk. Nu är det högkonjunktur, så låt oss titta på hur ditt företag kan bli en personalmagnet.

Snabbfix

Här hittar du lösningar som att locka med förmåner. Exempelvis en lägenhet i Stockholm och hög lön. Eller att sätta in platsannons och tråla universiteten, LinkedIn, Facebook, Instagram, branschforum och den egna personalen. Alternativt att köra en reklamkampanj eller ringa ett bemanningsföretag. Fördelen med dessa lösningar är att de är relativt enkla och snabba att genomföra. Det är även dess nackdel. Enkelheten gör att dina konkurrenter också använder sig av dem. Så det enda som händer, framförallt i en högkonjunktur, är att ni unisont driver upp personalkostnaderna i branschen. Och istället för att skapa lojala medarbetare är de stora vinnarna personal som hoppar mellan anställningar. Som du strax ska få se behövs det ofta något mer än snabbfix för att locka till sig dem du vill anställa.

Omtyckt av de anställda, men det räckte inte

Vd:n på ett it-konsultbolag kontaktade ett bemanningsföretag. Hen sökte Java-utvecklare. Inför uppdraget frågade bemanningsföretaget:
 

”Varför ska någon välja anställning hos just er och inte hos en konkurrent?”

 
 
Vd:n hade inte svaret på frågan, även om det fanns fördelar. Men företaget hade inte paketerat fördelarna utifrån drivkrafterna hos dem de ville anställa. Vd kunde ha slängt ur sig ett par argument, med risk att de hade blivit floskler. Exempelvis: högt i tak, balans mellan arbete och fritid, framtidens lösningar idag, kul på jobbet, kundfokus i allt, innovativa, kreativa lösningar, vinnare, win-win med kunderna, frihet under ansvar, ett hungrigt gäng, vi brinner för… Tyvärr är klyschor varken effektiva eller strategiska verktyg för att locka till sig personal.

Det är precis som ett äktenskap

Utseendet är kanske det första man ser. Men den man sedan gifter sig med är människan därbakom. Kärnan i ditt anställningserbjudande – är er företagskultur. Därför bör den paketeras på ett sätt som attraherar dem du vill få som kollegor. Men en företagskultur kan inte vara allt och bara snälla saker. Den måste välja bort, ta jobbiga konsekvenser av sina val och manifestera dem i handling. Som Greenpeace medlemmar, när de kedjar fast sig på alla möjliga livsfarliga ställen.

Om vd hade slängt ur sig några argument, då hade dessa troligtvis inte skilt sig nämnvärt från konkurrenternas. Argumenten hade inte berättat om hur det verkligen är att jobba där. De hade inte heller bringat klarhet i var företaget är idag, och var det ska vara i framtiden. Sådant som behövs för att en eftertraktad kandidat ska se varför denne ska lägga delar av sitt liv på just detta företag. Däremot hade argumenten bidragit till den interna debatten om vad it-bolaget egentligen ska stå för. Det här insåg vd:n. Därför tog han in oss på BOOM för att hjälpa till med att utveckla kultur- och affärsstrategier, som gav ett tydligt svar på varför någon ska välja detta it-konsultföretag som arbetsgivare.

Lösningar som betalar sig under lång tid

Attraktiva arbetsgivare är oftast inte bara duktiga på att locka till sig personal. De jobbar även systematiskt med att behålla den. Att locka till sig och behålla personal handlar främst om följande 7 punkter, som du kan checka av mot hur ni gör på ditt företag:

1. Det finns en tydlig profil över vilken sorts anställda företaget behöver idag. Och imorgon. Inte bara vad gäller kompetens utan även beteendestil. Exempelvis trygghetssökande, risktagande, individualister, kollektivist, analytisk, doer, introvert, extrovert, snabb, noggrann, en blandning…

2. Företaget har tagit reda på vad personlighetsprofilen de söker har för drivkrafter. Vad denne vill få ut av en arbetsgivare, bortom lön och förmåner.

3. Företagskulturen är tydligt definierad och attraherar personer de vill anställa. Den beskriver exempelvis om organisationen fokuserar på individuella prestationer, eller gör saker tillsammans. Hur stor vikt man lägger på personlig utveckling. Om struktur är viktigast. Eller att ha det mysigt tillsammans. Och så vidare. Det vill säga hur de beter sig på jobbet och vad de tror på.

4. Det är tydligt var företaget är idag, var det ska vara imorgon och hur det ska komma dit. Dessutom finns det en konkret vision som alla anställda arbetar mot. Detta kommuniceras på ett intresseväckande sätt till existerande och framtida anställda. Såväl som till kunder.

5. Verksamheten har en urvalsprocess som rekryterar utifrån företagskulturen. Inte bara kompetens. Anledningen är att det är svårt att i ett cv se hur väl en arbetssökande kommer att fungera i vardagen med dina kollegor.

6. Organisationen har en tydlig inskolningsmodell som knådar in nyanställda i kulturen. Modellen gör att företaget kan riskminimera genom att sakta men säkert öka nyanställdas befogenheter.

7. Företaget har tydliga rollbeskrivningar, utvecklings- och karriärplaner. Alla anställda har mål utifrån visionen och man mäter hur väl organisationen agerar i samklang med den kultur man vill ha. Det sker kontinuerliga uppföljningssamtal med de anställda, samt utvecklingssamtal minst en gång per år.

För dig som är vetgirig

P.S. Om du vill testa ifall ett kärnvärde är en klyscha, då kan du spela Floskelbingo som min kollega Stefan Mellsjö kallar det. Lägg bara till ett ”inte” och se om det är ett trovärdigt alternativ för ett företag i din bransch. Vi är inte vinnare, vi ger inte frihet under ansvar, vi är inte ett hungrigt gäng. Om det inte låter trovärdigt, då är det troligtvis en trevlig floskel och inte ett strategiskt val som kräver åtaganden. Då kan du ropa ”bingo” varje gång någon använder sig av ledordet.


Dela






Kultur som säljer, så gör du

Tänk om du kunde få dina kunder att köpa mer, till det dubbla, eller rent av det tredubbla priset – bara för att det är så man gör. Läs om hur du förverkligar den tanken genom att koppla ditt erbjudande till en kulturyttring.

Kultur som säljer, så gör du

Kultur styr vilka kläder du bär på jobbet. Den styr dina fritidsintressen, vad du pratar om och på vilket sätt och hur du beter dig i olika sammanhang. Kultur är kittet som håller ihop samhället och får oss att fungera tillsammans. Och den stärks av vår flockmentalitet (herd instinct) och rädslan för det sociala trauma det skulle innebära att hamna utanför.

Dina kunder ägnar sig naturligtvis också åt olika sorters kulturyttringar. Det är sådant de bara gör utan att ifrågasätta, eller ens reflektera över varför de gör som de gör. Om du kan få dina produkter att förknippas med en kulturyttring, då kan du få både pris och volym att rusa i höjden utan att kunderna knorrar. Nedan får du exempel på hur företag har lyckats med konststycket.

Frueds idéer får oss att äta ägg & bacon

Edward Bernays ses som grundaren av Public Relations. Han använde sig av sin morbrors, Sigmund Freuds, psykoanalytiska idéer för att styra människors beteenden via deras undermedvetna.

På 1920-talet fick Bernays i uppdrag av Beech-Nut Packing Company att öka försäljningen av bacon. Lösningen blev att de frågade femtusen läkare om det var bättre för amerikaner att äta en ordentlig frukost, istället för en lätt sådan som de flesta åt på den tiden. När de hade fått svaren gick de ut i en nationell kampanj som sa:
 

”Forty five hundred physicians urge heavy breakfast in order to improve health of American people, many of them stated that bacon and eggs should be embodied with the breakfast.”

 

Kampanjen adresserade minst två undermedvetna benägenheter hos oss människor. Den ena är vår tendens att lyssna på auktoriteter (authority bias). Den andra att vi har en benägenhet att tro mer på något som känns hemtamt (home bias) det vill säga ”American people” i det här fallet. Upplägget bidrog inte bara till försäljning av bacon där och då, utan även till att bacon intog en större roll som kulturyttring vid frukostbordet i USA. Idag är bacon en del av frukostkulturen i många länder, inte minst på hotell, och idén kopierades av Brödinstitutet i en kampanj 1976:

”Socialstyrelsen vill att vi äter 6–8 skivor bröd om dagen!”

Bakgrunden till påståendet var att Brödinstitutets reklambyrå, Hall & Cederquist, ringde en anställd på Socialstyrelsen och frågade om det kunde vara lämpligt att äta 6-8 skivor bröd om dagen? Svaret blev: Ja, så skulle man också kunna säga. Annonserna gjorde att svenskar fick upp ögonen för bröd och att Sverige blev omtalat ute i världen som ett socialistiskt land, där myndigheterna talar om för folket vad de ska äta.

En vigselring bör kosta tre månadslöner

USA:s depression på 1930-talet var förödande för De Beers diamantkartell. För att locka till försäljning och öka betalningsviljan drog man igång kampanjer med budskap som kopplade vigselringar till en månadslön. Under 1980-talet dubblade man antalet månader till två i annonserna:

”Two months’ salary showed the future Mrs Smith what the future would be like.”

De Beers diamantkartell har lyckats skapa en kulturell självklarhet som kopplar ihop diamanter med giftermål och två månadslöner i USA – förutom en massa drifter som kärlek, lycka, framgång och status. Framgångsreceptet använde de även i Japan, men där talade man istället om tre månadslöner. Att välja land för sitt giftermål kan alltså löna sig. Som en parentes kan nämnas att George Clooneys diamantring till Amal Alamuddin påstås kosta över fem miljoner kronor. Undrar hur många månadslöner det är för Clooney?

IKEA verkar även ha anammat De Beers upplägg. När min fru och jag diskuterade att köpa en ny soffa, då sa hon: 

”En soffa ska kosta som en utlandsresa.”

 
”Varför då?” svarade jag och drog mig till minnes att jag hade sett det skrivet i någon artikel om IKEA. Min fru replikerade: ”Det är så man säger.” Om detta är en medveten taktik från företagets sida, då har de lyckats placera sina soffor på varenda prisposition från vad en resa kostar för en familj till Mauritius, till en långhelg på hotell i Karlskoga. Genialt!

Dricks

Enligt facket försvann dricksen i Sverige 1993, när de restauranganställda fick ett nytt lönesystem. Istället lades den in i priset ”priserna inkluderar serveringsavgift och skatt”. I USA slogs etthundratusen medlemmar i The Anti-Tipping Society of America hårt mot systemet. Och när personalen fokuserar på hur mycket dricks de kan få ut av en gäst, då kommer värdegrund, vision och samarbete med övriga på arbetsplatsen i skymundan. Dessutom visar undersökningar att kopplingen mellan servicenivå och dricks är låg. Den är starkare mellan storleken på notan och dricks, så det betalar sig mer för en servitör att översälja än att ge bra service. Slutligen kan nämnas gäster vilka drabbas av det känslomässiga kvalet i valet mellan att vara snål eller betala för mycket, vilket Benjamin Franklin kommenterade: 

”To overtip is to appear an ass: to undertip is to appear an even greater ass.”

 
Trots detta har dricksen överlevt. Den är en kulturell självklarhet för många i Sverige, även för gäster som anser att systemet är förlegat. För vem vill riskera att begå social harakiri och framstå som gniden?

Styrkan i kulturella yttringar är att de får eget liv

Det spelar ingen roll om dricks har ersatts av avtalsenliga löner och högre priser på menyn, eftersom kulturella yttringar tenderar att få eget liv. En hel bransch har strukturerat kostnader, intäkter och prissättning utifrån dricks. Det finns förväntningar om dricks, likväl som att vigselringen bör innehålla en diamant och kosta två månadslöner, och en soffa bör tinga priset av en utlandsresa.

Finns det plats för ännu en kulturyttring, åt dina produkter?

Black friday, mors och fars dag, alla hjärtans dag, kanelbullens dag, halloween… Listan är lång över exempel på när kommers har lyckats bli en del av vår kultur. Och du kan fylla på med hur mycket nytt som helst. Det finns plats, ta födelsedagar som exempel, det firas en ny varje dag. Det gäller bara att du skapar eller kopplar din produkt till en kulturyttring som är relevant för din målgrupp.

Utveckla sälj som en kulturell självklarhet i din organisation

Ett annat sätt för dig att använda kultur till att sälja mer, är att vända blicken inåt och utveckla er säljkultur. Och du behöver inte försöka göra alla dina kollegor till fullblodssäljare. Snarare handlar det om att göra affärsmannaskap till en ytterligare kompetens som får er att upptäcka fler affärsmöjligheter och vinna ännu större respekt hos era kunder. Läs mer om det här.

För dig som är vetgirig

Referenser


Dela






Vd fick för många leads, så gjorde han

Kampanjen verkade ha blivit lite för framgångsrik. Dessutom stöldbegärlig. En företagsledare hade nålat upp DR-utskicket på sin anslagstavla. För kollegorna att se, som han sa. Folk på stan kommenterade bildekalerna. En förbipasserande kom rent av fram och gav ”high five” till vd:n när han var ute i firmabilen. Men värst är leverantören som planerar att stjäla företagets nya slogan. Läs om vd:n som fick mer leads än han trodde sig klara av.

Tanken var aldrig att göra kunden till brottsoffer

Vi förutsåg aldrig att kundens kommunikation skulle bli så åtråvärd. Det bara blev så. Vår affärsidé är annars att få folk att göra som du vill. Till vår hjälp använder vi beteendedesign. Det kan handla om att locka till sig fler anställda, eller som i det här fallet, fler kunder.

Det fanns en anledning till att vår kunds kommunikation blev stöldbegärlig. Vi såg nämligen till att förstå målgruppen inifrån och ut. Vilka de var, mediavanor, vad de hade för drivkrafter, hur deras livssituation såg ut, varför de köpte eller inte… och inte minst, vad som fångade deras intresse. Med den kunskapen och en massa ”nudging” kunde vi sedan mejsla ut lösningen. Den gick ut på att locka vd:ar och CIO:er hos målgruppen ner i vår kunds datahall, för att titta på servrarna och bli kunder. Frågan var bara hur det skulle gå till? Det är inte många vd:ar eller ens CIO:er som går igång på en radda serverrack. Här startar den intressanta delen av historien.

Vd fick kalla fötter när leads efter leads strömmade in

Det började bra. Inbjudan slog alla rekord och eventet blev snabbt överbokat. Mottagarna kommenterade DR:et som ”cool”, ”roligt”, ”spännande”. En företagsledare hade nålat upp DR-enheten på företagets allmänna anslagstavla, som exempel på bra reklam.

DR-et hade väckt en massa intresse. Nu stod vi med människor som ville komma till eventet, men inte fick plats. Då såg vi på BOOM att det fanns en fin möjlighet att ändå boka kundbesök med dem. Men när vd:n på datacentret Niklas Andersson hörde det, då sa han:
 
”Stoppa marknadsföringen! Jag hinner inte leverera.”
 
Efter lite bearbetning från BOOM:s sida gick Niklas ändå med på att smida medan järnet var varmt. Det slutade med att han fick fler nya kundmöten än någonsin tidigare. Fast det skulle komma mer av en annan vara.

DR:et hade satt sig som superlim på minnet

En månad efter att utskicket hade postats, diskuterade vi att ringa de 168 mottagare som vi inte hade fått kontakt med. Frågan var bara om de skulle minnas ett DR som kom för trettio dagar sedan? Vi bestämde oss för att testa. Det visade sig att ALLA de 103 personer som svarade i telefon kom ihåg brevet. Två var i och för sig först osäkra, men efter att de hade tänkt till mindes de enheten. Och nu kommer vi till den mest flagranta effekten av företagets kommunikation.

The bad motherf**kers in Västervik

Nyligen släntrade en av vår kunds leverantörer in på deras kontor. Han sa: Häftiga annonser ni gör. Kul när någon vågar sticka ut. Jag och mina kollegor pratade om att ni kallar er ”The good guys in Västervik”. För att inte vara sämre tänkte vi trycka upp T-shirts till oss själva med texten ”The bad motherf**kers in Västervik”.

Hur spännande är ett datacenter i Västervik?

Företaget heter Valvea. Det är ett datacenter i Västervik. Vi på BOOM har hjälpt dem med hela konkarongen: marknadsundersökning, marknadsplan, varumärkeslöfte, kärnvärde som styr beteende och driver affärsstrategin, designprogram, webb, Facebook, annonser, säljstödsmaterial… Och eftersom få människor går igång på att få höra om ett datacenter, så har vi skruvat lite på kommunikationen. Det har resulterat i en massa snack på stan – en företagsledare som sätter upp vårt utskick på sin anslagstavla – en leverantör som pratar om att sno payoffen… och så här långt en mängd leads samt utestående offerter.

Jag vet inte vad du skulle göra, men vi på BOOM tar målgruppens engagemang som en eloge. Kapningen av Valvea:s slogan uppmuntrar vi rent av och hoppas den blir bra. Kanske kan vi få varsin T-shirt till oss själva. Tror den skulle imponera på våra vänner och bekanta.

Vill du också få fler leads än du klarar av?

Gör som Nicklas Andersson vd på Valvea gjorde, ring eller mejla oss: 08-31 00 02, tommy@boom-sales.com.


Dela






En vision att dö för – så skapar du den

Nåja, vad är en vision? Den kan ju vara fruktansvärt långtråkig och dötrist och tråkig och alldeles… alldeles underbar. En bra vision kan få revolutionärer att gå i döden, såväl som få dig och dina kollegor att entusiastiskt hoppa ur sängen innan väckarklockan har ringt. Organisationer har i alla tider sökt lösningen på detta abstrakta begrepp som kan skapa samhörighet, engagemang och agera kompass i strategiska såväl som dagliga frågor. För några bolag har det varit nyckeln till framgång. Åt andra har det gett ett klent resultat och setts som ett nytt påhitt av ledningsgruppen. Läs om hur du tar fram en vision som skapar passion.

Vision

Första mannen på månen, en PC på varje skrivbord, Cuba libré

Visioner kan få människor att tillsammans skapa storverk. Men ofta dras organisationer tyvärr med utanpåverk. Tondöva ord som varken slår an en känslosträng hos de anställda eller utgår från kärnverksamheten. Orsaken är ofta begränsat med engagemang, resurser eller kunskap. Här följer en del kunskap, för att hjälpa dig att inte falla i den fällan.

Varför ska din verksamhet ha en vision?

Frågan är väl berättigad, eftersom det ofta krävs en del arbete och expertis för att mejsla ut en bra sådan. Däremot är en vision inget krav för att din organisation ska bli framgångsrik, det går att klara sig utan. Du har kanske andra konkurrensfördelar att luta din verksamhet mot. Men som sagt, en vision kan också vara nyckeln till storverk. Därför kan du börja med att fundera på varför du vill ha en vision. Här är några skäl:

  • Ett tydligt mål att styra organisationen mot. Utan mål blir du och dina kollegor som en taxiresenär utan adress att åka till. Det blir omständligt, fel och dyrt.
  • Engagemang och vi-känsla.
  • En resa att locka till sig nya kollegor och kunder på.
  • En kompass för strategiska- och vardagsbeslut.
  • Något utmanande att sträva efter.
  • Något för dig och kollegorna att vara stolt för.
  • Ett sätt att skilja sig från konkurrenterna på.

Kriterier för en effektfull vision

Det är lätt att gå vilse i formuleringen av en vision som ska leverera alla fördelar ovan. Därför får du här en lista över saker en bra vision behöver uppfylla, åtminstone majoriteten av:

  • ”Vision” är grekiska och betyder ”att se”. En vision ska alltså vara möjlig att se för sitt inre eller måla på en tavla.
  • Visionen bör vara långsiktig, men ändå möjlig att nå för den som vågar tänka tanken. Annars blir den inte trovärdig.
  • Visionen bör vara mätbar. Det ska gå att sätta delmål så att du vet om du och dina kollegor närmar eller fjärmar sig den, samt när ni har uppnått den.
  • Visionen får förutom anställda gärna även attrahera kunder.
  • Visionen bör vara kort, gärna bara en mening, för att vara lätt att komma ihåg.
  • Den bör engagera, inte bara ledningsgruppen, utan alla kollegor. Få anställda går igång på tal om marknadsandelar eller vinstmarginaler.

Visionen måste bottna i din verksamhet

En vision kan utgå från historien. Exempelvis från organisationens grundare. Eller så kan den vara förankrad i dagens verksamhet. Alternativt vara en idé om utveckling eller förändring. Oavsett vad MÅSTE visionen bottna i hur ni redan driver eller tänker driva verksamheten. Visionen är nämligen det som ska styra ALLT: kultur- och affärsstrategier, kärnvärden, hur ni organiserar er, vilka ni anställer, målgrupper, processer, rollbeskrivningar, produkter… allt. Om visionen inte får det mandatet blir den tomma ord.

Som du ser ställer det här stora krav på att visionen är tydlig, så att den går att styra mot och utgöra underlag för allt du och dina kollegor gör. Svängiga fraser utan förankring i den verksamhet du vill ha har du ingen nytta av. Dessutom inser du säkert att det är när visionen är på plats det stora jobbet börjar

Viktigt för att du ska lyckas

  • Ha klart för dig vad du vill få ut av en vision.
  • Bered dig på att det kan ta tid och expertis att ta fram en vision. En metod är att se det som ett pussel där vision, affärsidé, affärsmål, kultur- och affärsstrategier, varumärkeslöfte, mission, kärnvärden, position, säljargument med mera – växer fram och anpassas till varandra under ett antal workshoppar. En process som brukar ta tre månader till ett år.
  • Lägg ingen tid på att ta fram en vision om du inte har tänkt att den ska styra företaget. Från strategi till vardagsbeslut. Tomma ord gör bara att du och ledningen tappar respekt bland era kollegor.

Om du når visionen

Det kan vara lätt att tänka: bara vi når visionen. Men vad blev det av friheten på Kuba? Vad gör man när det står en PC på varje skrivbord? Ja då är det bara att börja fundera ut nästa vision.

För dig som är vetgirig

Kundfall: Kultur- och affärsstrategier för att visa var B3IT Init är idag, ska vara imorgon och hur företaget ska komma dit.


Dela






Orättvisa kan sänka ditt företag

Vi blir berörda ner på DNA-nivå när vissa kollegor får privilegier, men inte vi själva. Det kan handla om allt från säljarnas bonusprogram och fördelar vikta åt ledningsgruppen, till egna kontorsrum och hur anställningsförmåner är utformade.

Rättvisa är en social styrmekanism i vårt DNA

Därför har du nytta av att förstå hur du kan hantera den på ditt företag, för att nå dina mål. Se denna video och jag lovar dig ett skratt åt exemplet som visar hur det ligger till.

Säljarnas bonus har alltid stuckit andra anställda i ögonen

Försäljare påstås vara mer drivna av pengar än andra personalgrupper. Därför ska de få bonus för att göra ett bra arbete. Men varför skulle vi säljare vara mer drivna av pengar än kollegorna? Det kan ju vara så att om en fet bonus är det främsta betet för att rekrytera försäljare, då får man människor som främst lockas av pengar. Det blir helt enkelt en självuppfyllande profetia. Dessutom bör man fråga sig hur säljbonus påverkar samarbetet med andra grupper på företaget som tycker sig arbeta lika hårt som säljkåren.

Det finns fördelar med säljbonus. Det är exempelvis lätt att kontrollera säljkostnaderna om säljkåren enbart går på provision. Men ska man tro Dan Pink i sitt TED-talk ”The puzzle of motivation” så väger nackdelarna med säljbonus betydligt tyngre än fördelarna.

Människan har alltid försökt att rättfärdiga privilegier

Inom religionen har fördelarna kopplats till helig makt. Inom kastväsendet är det ditt uppförande i tidigare liv som styr var du befinner dig på samhällsstegen idag. Och mäns överordning sades länge bero på att kvinnor kommer från en mans revben. Idag finns det mängder av modernare skäl. I den amerikanska kulturen rättfärdigas en stor ojämn fördelning med att alla sägs födas med samma förutsättningar. Två tomma händer. Sedan är det upp till var och en att göra vad man kan med dem. I Sverige har vi gått från gud och adel till att marknadskrafterna berättigar att vissa får mer än andra.

Det handlar inte om rätt eller fel

Istället rör det sig om att alla kulturer, på företag såväl som i länder, måste rättfärdiga en ojämn fördelning av resurser, makt och status. Annars blir det vi-mot-dem mentalitet, motsättningar och det gemensamma samarbetet med att värna verksamheten bryter ihop. I ett land kan det rent av bli revolution. Då är våld det enda sättet att behålla privilegierade gruppers fördelar.

Naturligtvis kan en verksamhet eller nationen även sträva efter att minska ojämlikheter, utan att för den skull nära en kommunist vid sin barm, som Karl-Bertil Jonssons far sa på julafton. Det kan rent av vara mycket lönsamt när det bidrar till att anställda samarbetar helhjärtat för att tillsammans göra det bästa för företaget. Inte bara nå sin bonus.

Källor om vad som motiverar och demotiverar oss


Dela






Så bedårar du anställda och kunder

Förra bulletinen gav dig enkla snabbfix för att attrahera anställda. Här får du hållbara lösningar för att rekrytera och behålla rätt personal. Och på köpet bli ännu mer populär hos kunderna.

Personalbrist eller drömarbetsgivare.

Skönhet kommer inifrån

Även när det gäller hard core business. Allt annat blir bara tom yta som potentiella kunder och anställda ser igenom. Arbetssökande vill veta hur det egentligen är att jobba på ditt företag. Hur er företagskultur ser ut. Era beteenden, värderingar och hur de symboliseras i organisationen. Även om de inte använder just de orden.

Naturligtvis har ni redan en kultur. Precis som i alla andra organisationer skapas och återskapas den dagligen av dig och dina kollegor, via era handlingar och hur ni kommunicerar sinsemellan, med kunderna, återförsäljare… Men arbetar ni strategiskt med att odla den företagskultur som bäst realiserar era affärsstrategier, attraherar och behåller rätt anställda och kunder? Kort och gott, det som är grunden i ditt företags varumärke.

Drömmar betalar investering i framgångsrika varumärken

Framgångsrika varumärken bärs fram av tydliga företagskulturer. Sådana organisationer vet hur de ska attrahera och välja personal som stärker den. Medarbetare som med kulturens hjälp engagerat drar åt samma håll. Inte för företagets skull, utan för deras egen. Företaget är bara en plats där de får utlopp för vad de tror på.

Det är inte pengar som främst driver dessa människor ur sängen när väckarklockan ringer. Så länge lönen ligger i nivå med konkurrerande företag. Det är inte heller en lägenhet i Stockholm som it-konsulten Centric lockar med. Inte heller en Tesla eller rent av provrörsbefruktning som Cygni erbjuder (enligt en artikel i Computer Sweden). De anställda drivs istället av hur de ska förverkliga sig själva än en dag på sin arbetsplats. Inte konstigt att kostnaden för rekrytering och personalomsättning faller. Och att lönerna kan hållas i schack. De anställda går ju till jobbet för sina drömmars skull.

Tre framgångsexempel

Här får du tre prov på företag som har investerat i att synka kultur- och affärsstrategierna, för att på så sätt attrahera och behålla rätt personal.

1. It-företag gick från 50 till 0 procent felrekryteringar

Och det på bara sex månader. Samtidigt ökade antalet jobbansökningar. Det var efter att vi hade hjälpt dem att definiera sin företagskultur och utveckla ett urvalssystem för rekrytering. Systemet digitaliserade de sedan på egen hand, så att de första stegen i urvalsprocessen idag sker per automatik via hemsidan. Här hittar du hela kundfallet.

2. Kultur- och affärsstrategier tajtade till ledningsgruppen

Uppdraget började med att hjälpa it-konsultens ledningsgrupp med att svara på frågan: varför ska en konsult välja anställning hos er och inte hos en konkurrent? Därefter hjälpte vi dem att ta fram tydliga kultur-, affärs- och säljstrategier som ledde mot en konkret vision.

Ledningsgruppen blev uttalat tajtare när de hade kommit överens om var företaget befann sig. Vart det skulle. Och hur det skulle komma dit. Och efter vår presentation för styrelsen sa en ledamot – mitt i prick. Här hittar du hela kundfallet.

3. Adecco knep tredje plats hos Great Place to Work

Vår kund lyckades gå från att ligga långt utanför listan hos Great Place to Work, till att ta tredje platsen. De arbetade hårt med företagskulturen och employer branding. Det ledde till nöjdare anställda, lägre personalomsättning och att medarbetarna kände sig uttalat stoltare. Här hittar du hela kundfallet.

Fler långsiktiga lösningar på personalbrist

I och med globaliseringen har det blivit betydligt enklare att vända sig till fjärran länder. Utmaningarna där handlar främst om kulturkrock, annorlunda lagar och förordningar, olika tidszoner och mindre kontroll om det börjar strula. Vår erfarenhet från Indien säger att det fungerar lättast om arbetet är standardiserat och tydligt specificerat. Det är svårare med uppgifter som kräver självständighet och anpassningsförmåga.

En annan mer omfattande lösning är att köpa en konkurrent. Men det förutsätter att företaget som köps har för lite att göra. Eller att köpet kan frigöra resurser och leverera mer av ditt nuvarande företags tjänster. Även här åker du på att hantera olika företagskulturer.

För dig som är vetgirig


Dela






Nya rön: löneavdrag bättre än bonus

Använder ditt företag belöning för att främja prestation? Då kan det vara dags att vända upp och ner på det systemet. Vi människor blir nämligen mer motiverade av risken att förlora lön, än av möjliga lönepåslag. Allt enligt de senaste rönen från Jonathan de Quidt, forskare på Stockholms Universitet, Institute for International Economic Studies.

Nya rön: straff slår bonus på ditt företag.

Du är rationell och optimerar egennytta

Åtminstone enligt traditionell nationalekonomi. Det är en förenklad syn för att förstå oss komplexa människor bättre. Men på senare år har beteende-ekonomer hämtat kunskap från psykologin, för att bättre kunna förstå, förutspå och styra människors beteende. En av dem är Jonathan de Quidt, forskare på Stockholms Universitet. Han har forskat på bonus och dess effektivitet. Resultatet kan vara omvändande för ditt företag. Här följer tre exempel.

Exempel 1: bonus eller avdrag, vad väljer du?

Löneerbjudande A
1 000 kronor i grundlön.
1 000 kronor i bonus om du levererar mer än 95 procent.

Löneerbjudande B
2 000 kronor i grundlön.
1 000 kronor i avdrag om du levererar mindre än 95 procent.

Som du säkert ser är erbjudandena identiska. Ändå ger de helt olika intryck. Drivkraften att förlora något vi har kan vara starkare än att vinna något vi inte har. Jonathans forskning visar att människor rent av föredrar erbjudanden som ”B”, därför att de uppfattar dem som mer generösa.

Exempel 2: lärarkår i Chicago

Den ena gruppen lärare fick bonus i slutet på året utifrån hur väl eleverna hade presterat. Den andra gruppen lärare fick ut alla pengar i början av året, men var tvungna att betala igen om deras elever inte presterade enligt satta krav.

I slutet av året visade det sig att elever presterade betydligt bättre, om de hade lärare som riskerade att betala igen lön. Resultatet kunde jämföras med att ansvara för 33 procent färre elever. (Källa: Forskning av Fryer, Levitt, List och Sadoff. PDF)

Exempel 3: Vem vill ha straffklausul i löneavtalet?

Fler än man kan tro enligt följande undersökning. Där handlade det om att rekrytera personer till registerhantering. De skulle få betalt per antal inmatade tecken och fick välja mellan:

A: En fast ersättning per tecken.
B: En fast ersättning per tecken, men med avdrag om antal tecken inte når satt mål.

Man kan undra varför någon skulle välja alternativ B. Men det gjorde faktiskt 36 procent av de anställda. De såg det som ett sätt att inte börja slacka. (Källa: Forskning av Kaur, Kremer och Mullainathan. PDF)

Slutsats

Undersökningarna indikerar tre saker om bonussystem och straff:

1. Vi presterar mer om vi riskerar att förlora något, än om vi har något att vinna.
2. Ersättning kan bli mer attraktiv av HUR den presenteras, än VAD den innebär.
3. Människor accepterar, och kan rent av föredra, ersättningsmodeller där de blir bestraffade om målen inte nås.

För och nackdelar med bonus och straff

Nästa fråga är om straff och bonus överhuvudtaget är bra metoder för att öka prestationen hos oss anställda? Du kan läsa mer om det och samtidigt få dig ett gott skratt i denna artikel: Orättvisa kan sänka ditt företag. Artikeln beskriver hur vi blir berörda ner på DNA-nivå när vissa kollegor får privilegier men inte vi själva. Det kan handla om allt från säljarnas bonusprogram och fördelar vikta åt ledningsgruppen, till egna kontorsrum och hur era anställningsförmåner är utformade.


Dela






HubSpots osnygga insida

Ett företag med kulturdevisen ”Creating a Company We Love” där anställda plötsligt sparkas och bara försvinner. Ett it-företag som säger att deras marketing automation system ska ersätta gårdagens utdaterade säljarbete, men som själva drar in sina kunder via hårt drivna telefonsäljare. En vd som påstår att ”I tech-världen är grått hår och erfarenhet överskattat”. En verksamhet som bara visat röda siffror och vars kostnader ökar snabbare än intäkterna. Trots detta! En unicorn som värderades till ca 18 miljarder kronor (2 billion $) i slutet på 2015.

HubSpots osnygga insida

Disrupted. My Misadventure in the Start-Up bubble

Rubriken ovan kommer från titeln på Dan Lyons bok. Den är en bästsäljare hos New York Times. I boken delar Dan med sig av sin tid på HubSpot. Det är riktigt rolig läsning för dig som vill uppleva insidan av ett unikorn-företag. Eller bara se riskkapitalmarknaden från ett ovanligt perspektiv, där risken vältras över på de anställda via låg lön och aktieoptioner. Optioner som de anställda inte får ut om de slutar eller sparkas för tidigt. Eller om värdet på andelarna sjunker, men då sitter riskkapitalisterna ändå säkert genom att bli kompenserade med en större ägarandel. Och ägarna har naturligtvis en större möjlighet än de anställda att sälja sina andelar i rätt tid.

En kult-kultur enligt Dan

HubSpots företagskultur beskrivs som en studentförening med allt vad det innebär. Fester. Knasiga upptåg i maskeraddräkt. Fri öl dygnet runt. Snaskiga historier om vad som har hänt på toaletterna. Armhävningstävling. Godisvägg. Och ovanpå detta ett lager med åldersrasism, internpolitik, inkompetens – samt märkliga mejl till personalen där de blir informerade om att kollegor har ”graduated”. Vilket innebär att de har fått sparken. Här följer några utdrag ur boken:
 

”Om vår mjukvara fungerar så bra som vi påstår, varför behöver vi då en arme av telefonsäljare, marknadsförare och konsulter? Varför är vi inte lönsamma efter sju år?”

”… vi betalar miljoner i löner för att anställda ska ta fram content till en blogg. Sedan hoppas vi att en liten fraktion av dem som ser materialet i slutändan ska bli kunder. Vår konverteringsgrad är minimal.”

”Varje dollar försäljning kostar en och en halv dollar.”

 

HubSpot ringde mig på BOOM

Säljaren hette Katey. Spännande tyckte jag och sa:

– Kul att du ringer. Jag är väldig imponerad av ert arbete med content marketing, där ni bjuder på mallar för allt från affärsplaner och brand decks till landningssidor, sociala media och SEO. Ett generöst och smart sätt att sälja mjukvara på.

Som säljare hade jag blivit överförtjust av en sådan komplimang i ett kallt samtal. Men det blev inte Katey. Hennes tonfall visade tydligt att hon snarare kände sig förolämpad när hon sa:

– Vi säljer inte mjukvara, vi utvecklar ditt företag!

Där föll mitt spirande förtroende. Jag tyckte det var en pretentiös paketering av mjukvara som mig veterligen är HubSpots kärnverksamhet. Men vem vet var mitt företag hade varit idag, om jag hade köpt Kateys förslag?

Bjudkunskap till dig

Hur det kommer att gå för HubSpot är skrivet i stjärnorna. Men oavsett det bjuds du på mycket kunskap och verktyg på deras hemsida under Blogs.

För dig som är vetgirig


Dela






Inför höstens utmaningar, låt oss få bjuda…

… på våra mest lästa artiklar och kunskap om beteendedesign – för marknad, HR och sälj. Välj ämnet som berör dig mest.

Mest lästa artiklarna om beteendedesign.

Personalbrist? Här får du hjälp

Personalbrist?

För lite personal skapar flaskhalsar, lägger en våt filt över expansionsplaner och kan slå hårt mot sista raden. Framförallt på personalintensiva företag. I denna artikelserie hittar du både enkla snabbfix och strategiska lösningar som betalar sig under lång tid.



Simon Sinek sågas av content-guru

Simon Sinek sågas av content-guru

Är ”why–how–what” en förlegad modell? Det verkar så enligt content-experten Pontus Staunstrup. På hans blogg kan du läsa:

”Sinek rör sig också alldeles för lättvindigt mellan ämnena ledarskap och motivation, marknadsföring och affärsstrategi.”

Läs om hur det är med den saken. Och se hur du når framgång med kultur- och affärsstrategier som skapar effektiva beteenden och driver mot ett gemensamt affärsmål.



Kurs om Nudging: Nobelpristagares råd till marknadsförare

Kurs om Nudging: Nobelpristagares råd till marknadsförare

Förra året fick Richard Thaler Nobelpriset i ekonomi. Han och andra beteendeforskare visar hur du med hjälp av nudging kan styra dina kunder dit du vill. Metoden används idag flitigt av företag som Spotify, ICA, Starbucks… såväl som av B2B-bolag.

Kom och lär dig hur även du kan använda nudging till att få dina kunder att köpa mer, oftare och till högre pris – genom att utgå från deras mentala beslutsprocesser. Förutom en god lunch bjuds du på konkreta exempel för produktpaketering, kommunikation i digitala/analoga kanaler samt försäljning.

För dig som arbetar med marknadsföring, kommunikation eller sälj.

Kursen ger dig

  • Kunskap om hur du med nudging påverkar dina kunders mentala köpprocess
  • Konkreta exempel på hur du kan använda nudging i din verksamhet
  • En verktygslåda med nudgar för olika sorters kundval
  • En plan för hur du ska implementera nudging i dina kunders köpresa

När: 4 oktober klockan 09:00-16.30 (registrering från klockan 08:45)
Var: Studentpalatset Norrtullsgatan 2. T-bana: Odenplan.

Kursinnehåll med mera hittar du här…



Vd fick för många leads, så gjorde han

Vd fick för många leads, så gjorde han

Kampanjen verkade ha blivit lite för framgångsrik. Dessutom stöldbegärlig. En företagsledare hade nålat upp DR-utskicket på sin anslagstavla. För kollegorna att se, som han sa. Folk på stan kommenterade bildekalerna. En förbipasserande kom rent av fram och gav ”high five” till vd:n när han var ute i firmabilen. Men värst är leverantören som planerar att stjäla företagets nya slogan. Läs om vd:n som fick mer leads än han trodde sig klara av.



Bästa säljbeteendet för din verksamhet

Bästa säljbeteendet för din verksamhet

Alla kan sälja. Men vissa säljer på ett sätt som varken är särskilt bra för dem själva eller för företaget. Så frågan är – vilket säljbeteende är lönsammast för dig och dina kollegor? Välj bland fyra olika säljprofiler. Börja med att läsa om för och nackdelar med hur Drömsäljaren agerar i denna artikel. Därefter kan du läsa om hur Specialisten, Krängaren och Kamraten går tillväga.



Dela




08-31 00 02

Mejl