B2B-bloggen

Tommy

Välkommen att läsa om hur du får engagerade medarbetare. Kunder att köpa oftare. Och förändringar att bli mer än en dagslända.

Trevlig läsning,
Tommy
Beteendedesigner på BOOM

P.S. Nu 4 277 prenumeranter.






Westanders snällhetskultur saknar verksamhetsförankring

”Även om Westander är omåttligt framgångsrika och har mycket att lära mig och andra – så innebär det inte att deras företagskultur är bra för min och din verksamhet.”, skriver BOOMs beteendedesigner Tommy Lindström. Publicerades i Resumé 17 maj 2022.

Snällhetskultur

Alla snackar om att vara snäll. Exempelvis tre ledarskapskonsulter på Westander som i DN anser att snällhet ska lösa allt från lönsamhet – till brist på kvalificerad arbetskraft. Men du riskerar att sänka ditt bolag med snällhet som universallösning. Din och alla andra organisationer behöver utveckla den kultur som skapar just det resultat ni vill nå.

Borde inte snällhet vara bra för alla bolag?

Jo naturligtvis. Liksom respekt, tillit, lyhördhet och en massa annat hyfs och vett. Ledarskapskonsulternas artikel handlar om att snällhet ska genomsyra kulturen och i alla lägen styra personalens agerande. Även om Westander är omåttligt framgångsrika och har mycket att lära mig och andra – så innebär det inte att deras företagskultur är bra för min och din verksamhet.

Ryanair är billiga och har blivit prisade som Europas punktligaste bolag. Deras företagskultur handlar om att pressa kostnader och hålla tiden. Apples kultur handlar om innovation. Det vill säga oförutsedda kostnader och spruckna tidplaner. Apple skulle bli ett helt annat bolag om kulturen började handla om att vända på varenda dollar och minutiös tidhållning. Detsamma om något av dessa bolag skulle låta allt styras av snällhet. Visst kan man säga att snällhet betyder olika saker i olika organisationer. Men då är det bättre att säga vad man menar på en gång, istället för att använda snällhet som ett gummisnoddsbegrepp.

”Alla bolag har en kultur. Antingen ser du till att styra kulturen och de beteenden den skapar. Eller så blir det som det blir.”

Floskler rör till det och kostar energi

Jag träffar ständigt bolag som har försökt använda hygienfaktorer till kulturstyrning. Initialt är alla positiva, då man tycker sig ha åstadkommit något fint tillsammans. Sedan försöker man använda flosklerna till att styra verksamheten genom att lägga in dem i affärsplanen, HR-policys, bonusprogram, utvecklingssamtal, KPI:er… Då upptäcker man att de stjälper mer än de hjälper. Hur ska en medarbetare exempelvis agera utifrån snällhet om en kund vill slippa fakturan på grund av ekonomisk knipa? Mot vem ska man vara snäll: kunden, kollegor, arbetsgivaren, samhället, miljön…? Ofta finns här en intressekonflikt. Och på vilket sätt ska man vara snäll, ge alla vad som gör dem glada nu eller det som är bäst för dem i längden? Hur ska man belöna och tillrättavisa utifrån snällhet? Kan man diskutera och mäta ”snällhet” i ett utvecklingssamtal? Hur sätta KPI:er? Och går det att anställa och avskeda personal utifrån snällhet?

Visst kan man låta snällhet styra hur allt ska göras i en organisation, under förutsättningen att man besvarar frågorna ovan. Samt att snällhet är ett av de få för verksamheten särskiljande beteenden som krävs för nå satta mål.

Därför älskar företag floskler

De klingar skönt, hotar ingen och alla kan hålla med om dem. De är lätta att ta fram, exempelvis på en kickoff, och de kräver inget bortom folkvett. Därför är det enkelt att stapla vällovliga klyschor på värdegrunden. Det svåra är att rensa bort och hitta det, eller de, fåtal begrepp som tydliggör vilka beteenden som är mest avgörande för att din verksamhet ska förverkliga er ambition. Begrepp som verkligen hjälper dig och dina kolleger att göra rätt, och som går att utvärdera.

Gör ett självtest

Om ditt bolag har värdeord, testa dem gärna med frågorna i tredje stycket ovan. Och verkar det som om era begrepp bara handlar om hyfs och vett, exempelvis ärlig, engagerad och stolt. Var bara lugn! Slaget är inte förlorat. Du får nämligen de begreppen på köpet; om du skapar en kultur där medarbetarna är ärliga, engagerade och stolta. Men då måste du först slänga flosklerna som bara krånglar till det. Avslutningsvis tycker jag att man ska vara snäll på jobbet, men inte förföras av lättköpt grannlåt.

Tommy Lindström, beteendedesigner på BOOM.

Slut på artikel.

Ordkrig Westander PR vs BOOM

I följande replik ger Westander PR sin syn på artikeln ovan: Snällhet kräver fokus och hårt arbete.

BOOM:s svar på Westander PR:s artikel: Westander PR har inte förstått, om än styva på PR.




Gnäll, lågt engagemang, oenig ledning...

...anställda slutar, svårt hitta nya, missnöjda kunder... Känner du igen dig, eller gnisslar det någon annanstans i din verksamhet? Då kanske vi kan hjälpa dig att ta bolaget till nästa nivå, med engagerade medarbetare som samarbetar med bolagets bästa för ögonen. Vad sägs om att prova en kostnadsfri kulturanalys till att börja med? Eller gå direkt på en kulturworkshop, alternativt titta närmare på en coachningserie för ledningen.

Image


”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men främst har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.”

– Vd, mediebolag.




Dela






Flumsyn på företagskultur sänker bolag

”Vi i ledningen utvecklar skarpa affärsstrategier. HR sköter mjuka kulturfrågor.” Uppdelningen kan låta sund – för den som inte vet att kultur är världens kraftfullaste verktyg för verksamhetsstyrning och något din ledningsgrupp måste ta kontroll över. Artikeln publicerades i Resumé 4 april 2022.

Flumsyn på företagskultur sänker bolag.

Bli inte häpen om hela din ledningsgrupp en dag byts ut. Det brukar ske när styrelsen ser att nuvarande ledning och deras strategier har fastnat i gamla hjulspår. Det vill säga rådande kultur. Strategier föds helt enkelt ur kulturen i ditt bolag. Trots detta sprider management- och HR-konsulter en villfarelse om att dessa områden är separerade. Skarpa strategier och mjukt kulturarbete. Exempelvis PwC i artikeln ”Mastering the connection between strategy and culture”. Men eftersom strategier föds ur och är en del av företagskulturen, så kan de varken separeras eller länkas ihop.

Kulturstyrning blir lågstatus

Att se på kultur som något mjukt, separerat från hårda strategier, leder till att många ledningsgrupper abdikerar från kulturarbetet. Istället låter de HR göra något trevligt av det hela, som att ta fram nya värdeord under en kickoff. På så sätt förlorar kulturstyrning status och prioritet. En farlig tankevurpa för både ledning och övriga medarbetare eftersom det är kulturen i ditt bolag som i grund och botten bestämmer er framtid. För att förstå varför behöver vi gå tillbaka i människans historia.

”Kultur skilde människan från djuren och ledde till vårt herravälde.”

Det påstår Yuval Noah Harari, professor i historia och författare till böckerna Homo Deus (2016) och Sapiens (2018). Kulturella historier kring ideologi och religion skapade gemensamma värderingar. Med hjälp av dem kunde vi ha ett flexibelt samarbete med ett stort antal okända människor. Det kunde och kan inget djur. På samma sätt styr kulturen och dess värderingar på ditt företag vad du och dina kolleger tänker på, talar om och hur ni gör saker – inklusive vilka affärsstrategier ni tar fram. Kultur styr allt, även om vi för det mesta är omedvetna om det. Med kultur kan du göra din organisation till en självspelande orkester. Tyvärr missar många bolagsledningar denna möjlighet. Jag vet exempelvis en vd för ett multinationellt miljardföretag som sa:

Kultur, sånt tjafs!

Samma åsikt har jag hört från fler i hens befattning. En orsak till denna vrångbild kan vara att näringslivet fortfarande är influerat av ingenjör Taylors modell från slutet av 1800-talet. Enligt den skulle anställda utföra ett fåtal standardiserade arbetsmoment i en process, utan att fatta egna beslut. Idag ser arbetsplatserna annorlunda ut. Arbetsuppgifterna är bredare och en dag är inte den andra lik. Därför behöver medarbetare numera vara flexibla och kunna besluta på egen hand. Det räcker inte längre med processer. Här kommer företagskultur med dess värderingar in i bilden för att vägleda medarbetarnas agerande. Trots detta verkar en ingenjörs syn hänga kvar hos management- och HR-konsulter samt vissa ledningsgrupper, att mjukt kulturarbete är separerat från hårt strategiarbete. Naturligtvis haltar detta ingenjörsperspektiv eftersom kultur äter ingenjörer till frukost, för att travestera ett slitet uttryck. Att som ledningsgrupp släppa taktpinnen som styr hur medarbetarna beter sig leder till att bandet spelar falskt.

Gläds åt okunskapen

Låt managementbolagen behålla sin ingenjörssyn. HR-konsulterna sitt flum. Och konkurrenterna sin okunskap. Men se till att din ledningsgrupp tar kontroll över kulturstyrningen för att skapa ljuv musik och nå era mål. Gör er kultur till en stenhård konkurrensfördel.

Några sammanfattande punkter:

1) Ditt företags kultur och dess värderingar styr vad du och dina kolleger tänker på, vad ni pratar om och hur ni agerar.

2) Kultur och strategier kan inte separeras, ledningsgruppen måste kontrollera båda verktygen.

3) Strategier är sprungna ur rådande företagskultur, och i en vidare bemärkelse ur en kulturell historia om marknadsekonomi och aktiebolag som juridiska enheter.

4) Organisationer som inte inser detta riskerar intern osämja och att se sina storslagna planer rinna ut i sanden.

För dig som är vetgirig



Ni på BOOM utmanade och vägledde oss på rätt sätt. Det var både obekvämt och läskigt många gånger, men det gjorde också att vi kände oss trygga med att vi var på rätt spår, långt utanför de gamla.”

– Vd, mediebolag.




Dela






Chefer missar gynnaren som lyfter gruppen

Du kanske har jobbat med en person som fick dig och kollegorna att skratta, känna er duktiga och längta efter måndag redan på fredag kväll. Tyvärr missar många beslutsfattare att se affärsvärdet av någon som gynnar andra. Undvik den fällan, läs om hur du räknar fram en gynnares verkliga värde. Artikeln publicerades i Resumé 4 januari 2022.

Gynnaren som lyfter gruppen

Det var en gång en flodhäst och en zebra

De öppnade krog på savannen. Dit strömmade gnuer, lejon, flamingos… alla ville komma. Restaurangen blev snabbt en succé och det berodde på två saker. Ett: flodhästens hårda arbete med att laga god mat och servera. Två: zebrans sagolika förmåga att berätta historier för gästerna. Varje gång zebran drog slutklämmen i ett skämt rullade flodhästens frustande skratt ut över savannen. I nästa sekund skrattade alla. Stämningen stod på topp och flodhästen tyckte de slitsamma arbetsdagarna flög i väg.

Efter ett halvår upplevde flodhästen ändå att något skavde innanför det tjocka skallbenet. Att vara den som gjorde hela jobbet, medan ens partner bara berättade historier och tog hälften av pengarna. Det kändes inte bra. Så flodhästen kickade zebran som lomade iväg med svansen mellan benen.

Dagen efter började som tidigare dagar. Flodhästen slet med menyn, råvaror, matlagning… Gästerna kom och maten var som alltid superb. Men något saknades. Skratten. Så flodhästen försökte sig på ett skämt:

– Vilket djur drar minst på smilbanden här på savannen?
– Sur-ikaten såklart!

Det blev dödstyst, med undantag av lite bestick-klirr. Veckorna därpå minskade den tidigare långa kön till något som liknade en rännil under torrperioden. Till slut konkade flodhästen stället. Det var ändå inte roligt att driva restaurang längre.

”Den som får gruppen att prestera mest värdesätts minst.”

Chefer missar affärsvärdet gynnare bidrar med

Du har kanske jobbat med någon som fått dig och kollegorna att skratta, känna er duktiga och längta efter måndag morgon. Tyvärr är det få beslutsfattare som värderar dessa gynnare fullt ut. Hur många platsannonser har du sett som främst sökt denna begåvning? Visst, ibland kan talangen efterfrågas, men det är oftast någon annan kompetens som väger tyngre.

Räkna på hur den som lyfter gruppen lönar sig

Tänk att du har tio medarbetare och ska anställa en till. Två kandidater har hört av sig. Den ene är en egocentrerad streber. Hen kommer att producera 150 procent mer än vad var och en i gruppen producerar idag, men även sänka stämningen och varje kollegas produktion med 10 procent. Den andra kandidaten kommer att producera hälften av vad övriga i gruppen gör idag, men även få kollegorna att producera 10 procent mer. Vem väljer du? Om du anställer kandidaten som bara får hälften så mycket ur händerna, då kommer gruppen att leverera motsvarande en heltidsanställd mer än om du anställer den produktive strebern.

50 procentaren (0,5 + 10 x 1,1 = 11,5)
150 procentaren (1,5 + 10 x 0,9 = 10,5)

Naturligtvis kan man spela med siffrorna hit och dit. Samtidigt är det andra saker som talen ovan inte ser. Exempelvis lägre personalomsättning, sjuktal och kanske lönekostnader om man slipper höja lönen för att behålla anställda. Och inte minst, skratt har inte bara ett affärsvärde, det är ett livselixir.

För dig som är vetgirig



”BOOM:s arbete har mottagits enormt bra av ledningen, medarbetarna och styrelsen.”

– Vd, säkerhetskoncern.




Dela






Tror Swedbank värdeord skyddar mot åtal?

Swedbank har tagit fram en värdegrund som talar om att vara ”ärlig”. Frågan är om banken har hängt en till kvarnsten runt halsen? Publicerades i Resumé 9 januari 2022.

Värdeord

2019 uppdagades penningtvätt hos Swedbank. Dåvarande vd Birgitte Bonnesen avsvor sig all kännedom. I veckan åtalades hon för grovt svindleri alternativt grov marknads-manipulation. Nu behöver bankens nya ledning återvinna förtroendet hos medarbetare, kunder och allmänhet. 

Bankens värdegrund

Swedbank har tagit fram tre värdeord som ska leda deras arbete. Det första är ”ÖPPEN: Vi ska agera som en rak, transparent, ärlig och pålitlig partner.” Det låter ju bra, men väcker också några frågor:

  • Varför använda ett värdeord till att säga att banken ska vara ärlig, är inte det en självklarhet?
  • Ska Swedbank positionera sig mot andra banker genom att INTE ljuga? Har kulturstrategierna fastnat i det förflutnas dåliga samvete i stället för att blicka framåt?
  • Varför inte bara skriva i anställningsavtalen att personalen ska följa svensk lag?

”Ska Swedbank positionera sig mot andra banker genom att INTE ljuga?”

Det är lätt att klanka på lösryckta delar av värdegrunden, men det viktiga är helheten. Så låt oss även titta närmare på Swedbanks två andra värdeord.

”ENKEL. Våra tjänster och våra medarbetare ska vara lätta att få tag på och enkla att förstå.” Värdeordet kan tolkas som att banken ska vara lika tillgänglig som 7-Eleven, med öppettider på helgerna och kontor i vartenda gathörn. Dessutom ska man investera i personal till kundtjänsten för att kunderna snabbt ska få svar och slippa vänta i evigheter. Huruvida Swedbank lever upp till detta får du avgöra.

”OMTÄNKSAM. Allt vi gör, gör vi utifrån kundens behov.” Att stänga lokalkontor och införa kontantfria sådana är möjligtvis lönsamt. Men det är inte omtänksamhet som utgår från kundens behov.

Detta krävs om Swedbanks värdeord ska bli mer än yta

Ledningen måste agera förebild. Annars blir orden bara något medarbetare och kunder skrattar åt. Sedan behöver man investera pengar, tid och engagemang i att förverkliga de beteenden som värdeorden står för. Om så inte sker är det ett tecken på att ledningen inte menar allvar med dem. Slutligen, värdeorden måste genomsyra ledningens övriga styrverktyg. Som affärs- och marknadsplan, organisationsstruktur, bonussystem, personalpolicy, anställningsavtal, rollbeskrivning, utvecklingssamtal, nyckeltal… Gör de inte det får Swedbank en soppa som spretar i olika riktningar.

Bra värdeord ska hjälpa medarbetarna att göra rätt

Och rätt ser olika ut för olika organisationer. Om din restaurang vill få en Michelinstjärna kan inte medarbetarna agera som på McDonalds. Och McDonalds skulle inte ha nått sin framgång om de anställda betedde sig som på en Michelinkrog. En bra värdegrund utgår helt enkelt från vilka kunders behov som ska tillfredsställas och på vilket sätt – för att särskilja bolaget. Den värdegrund som inte lever upp till detta bör slängas eftersom den bara krånglar till det och leder till onödig byråkrati.

En värdegrund är inte ett måste, på samma sätt som en affärsplan inte är det. Vissa organisationer klarar sig utan. För andra är de effektiva styrverktyg till att skapa framgång, men då behöver de bestå av mer än läpparnas bekännelse.

För dig som är vetgirig



”Ni på BOOM har gjort en massa bra grejer. Men främst har ni hjälpt oss i ledningsgruppen att samlas kring vilka vi ska vara och vart vi ska.”

– Vd nationellt it-bolag.




Dela






Företagskultur blottar min frus värsta sida

Ditt samtal är viktigt för oss, vi svarar så fort vi kan. Förväntad väntetid är tre timmar och fem minuter. Beskedet fick min fru av sin bank, vilket ledde till en svada som inte är lämplig att återge här. Ändå säger bolag att deras företagskultur utgår från att göra kunden nöjd. Varför blir det då såhär?

Detta inlägg baseras på en artikel i Resumé 8 nov, 2021.

Företagskultur

Alla på bolagen verkar vilja att kunden ska bli nöjd

Och ändå visar undersökning på undersökning att de inte blir det. Kan det bero på att ingen egentligen bryr sig tillräckligt mycket om kunden? Ja kanske, för nöjd-kund-index spelar ingen roll om vd främst mäts på kortsiktig tillväxt och lönsamhet. Säljchefen på sälj. HR-chefen på medarbetarnöjdhet. Kundtjänstchefen på flest antal hanterade samtal för minst personalkostnad. It-chefen… hua mig, de har ju blivit människofientliga av teknikleverantörernas indoktrinering som går ut på att ersätta alla anställda med teknik. Marknadschefen hmmm osäkert… förr i tiden var det svårt att komma över mätdata för den rollen, idag finns det för mycket data att välja bland.

Sällan har dessa inflytelserika roller kundupplevelsen som sin främsta ledstjärna; utifrån en upplevelse som går genom hela organisationen. Från marknad, webb-/it-, kundtjänst-, försäljnings- och leveranspersonal till servicedesk. Vem ansvarar då för att säkra kundens upplevelse? Vem har kompetensen? Vem har mandat och resurser att öka personalkostnaderna; när det visade sig att en chatbot sänkte kundupplevelsen rejält?

Du kanske tänker: anställ en customer experience manager! Men det är inte många CX-managers som har mandat och resurser att rodda runt i alla avdelningar på företaget som kommer i kontakt med en kund. Deras roll är oftast en bra tanke som blir en papperstiger.

Två alternativa lösningar på problemet

Den första är att vd eller hela ledningsgruppen främst mäts på den totala kundupplevelsen. Därefter på andra KPI:er. Men det är inget du svänger ihop på en förmiddag eftersom det ruckar hela fundamentet kring hur de flesta bolag drivs. Och det är många intressenter du måste få med på tåget, från vd och ledningsgruppen till styrelse och ägare.

En annan lösning är att få alla avdelningar att samarbeta kring att leverera rätt kundupplevelse. Notera att jag skrev ”rätt”. Det kanske är rätt för min frus bank att låta henne vänta i tre timmar och fem minuter. Då är det den kundupplevelse olika avdelningarna ska ha som mål att leverera. Kanske med halva personalkostnaden och dubblad lönsamhet. Vad som är rätt nivå för ditt bolag beror på hur ni vill uppfattas på kund- och arbetsmarknaden.

”På mötet sa alla: självklart ska vi avdelningar samarbeta kring kundupplevelsen. Sedan gick var och en hem till sitt.”

Tillbaka till samarbetet mellan avdelningarna. Låt oss säga att du drar ihop ett möte med representanter från alla enheter som har kundkontakt. På mötet säger de i kör: det är klart vi ska samarbeta kring detta! Kunderna betalar ju våra löner och är anledningen att vi går till jobbet. Men efter mötet händer ingenting. Det är inte konstigt. Då har alla dragits in i ekorrhjulet att leverera mot det mål deras avdelning har. Men tyvärr saknar många bolag ETT gemensamt tydligt mål eller vision som visar vad man ska samarbeta mot. Oftast är det monetära önskningar eller flummiga visioner. Men de hjälper ingen medarbetare eller avdelning att förstå hur de ska samarbeta med andra avdelningar. Därför gör varje enhet sin egen tolkning av vad målet eller visionen innebär för dem, och agerar därefter. Sedan blir det spretigt och samarbetet bryter ihop.

Processer och talmanus räcker inte, du måste lösa företagskulturen

Låt oss säga att du har valt en av lösningarna ovan. Då behöver du och kollegorna leverera samma upplevelse vid varje kundmöte. Här har du viss nytta av processer, rutiner, checklistor och talmanus. Men så fort kunden rör sig utanför dessa verktyg vet inte medarbetarna hur de ska agera. Då måste de gå till chefen som hittar på något. Det blir inte enhetligt och kunden får vänta. Lösningen på problemet är en kultur som får alla medarbetare att per automatik leverera den kundupplevelse ditt bolag har bestämt sig för. Ungefär som när du har kört bil någonstans och upptäcker att du inte vet hur du kom dit. Du har inte fattat ett enda medvetet beslut under resans gång. Då är din bilkörning ett av de automatiserade beteenden du har tränat din hjärna att utföra, utan medvetna logiska överväganden. Detta är vad kulturstyrning går ut på.

Om du undrar hur det gick för min fru så slog hon på högtalarfunktionen och tvingade mig att tillsammans med henne lyssna på två timmars talsvar. Sedan blev hon bortkopplad. Historien slutade där, tillsammans med en ny flod av invektiv.

För dig som är vetgirig


Dela






Forskning: hur motiverar du medarbetarna?

Du kan locka till dig en hund med godis. Men hunden är bara motiverad av att få en sötsak, inte flytta sig. Det är bara du som är motiverad av att den ska komma. Höga löner, förmåner och bonus i arbetslivet fungerar likadant. Motivation behöver komma från en annan källa, enligt psykologen Frederic Herzbergs forskningsrapport "One more time - how do you motivate employees?" Publikationen har sålt i över 1,2 miljoner exemplar och var den mest efterfrågade artikeln hos Harvard Business Review. Läs om vad den säger.

Så motiverar du medarbetarna

Arbetsgivaren blåste mig på 40 procent av lönen, ändå stannade jag

– Välkommen Tommy, du börjar på måndag, sa marknadsdirektören och skakade min hand. Jag var helnöjd, mitt första jobb efter studierna i Uppsala. Men det skulle komma smolk i bägaren. Någon dag innan första löneutbetalningen kallade marknadsdirektören in mig och sa:

– Jag är ledsen Tommy, men personalavdelningen vägrar att betala lönen. De anser att det är för mycket i förhållande till vad du hade innan studierna. Personalavdelningen kan tänka sig 60 procent av vad jag lovade.

– Så du menar att jag blir straffad för att jag har erfarenhet av bolaget sedan tidigare? svarade jag.

– Så kan man se det. Det enda jag kan göra är att kompensera dig med en rejäl utbildningsbudget, replikerade marknadsdirektören.

Jag gnisslar fortfarande tänder när jag tänker på den här historien. Märkligt nog blev jag ändå kvar på företaget i fyra år. Anledningen var att jag fick stort ansvar, frihet och personlig utveckling. Löneblåsningen var det sista jag tänkte på. Och jag lämnade inte företaget förrän en chef på huvudkontoret lockade med mig till ett annat bolag.

”Om du ger godis till någon för att utföra en uppgift, då blir de inte motiverade att utföra uppgiften, utan av att få godis.”

Trettio år senare har jag hjälpt hundratals kunder med att motivera sina anställda. Ofta har de försökt på egen hand genom att lägga enorm energi på att hantera missnöje kring exempelvis lön, förmåner, lokaler, semestrar, utbildning... utan större framgång. Nu säger jag inte att du ska nonchalera missnöje. Vissa saker måste ibland lösas. Men det jag rekommenderar är att du försöker hitta vad som egentligen motiverar medarbetarna. Exempelvis de faktorer Frederic Herzberg lyfter fram nedan. Och lyckas du hitta rätt, då förvinner ofta mycket av övriga missnöjesyttringar.

Därför motiverar inte godsaker

Om du använder snask till att motivera kollegorna att utföra en uppgift, då blir de inte motiverade att utföra uppgiften, utan av att få snask. Till slut riskerar de att bli sockerberoende. Då kommer mycket på jobbet att kretsa kring godis och du måste ta till gottepåsen så fort något ska bli gjort. Här följer några exempel på vad arbetsgivare brukar locka med för att motivera anställda, och vad de ger för effekt.

Högre lön: Löneökningar fungerar bra – för att motivera anställda till att få mer i lön. Och bonussystem blir efter ett tag antingen en förväntan som man räknar med. Eller en besvikelse om man inte får den.

Förmåner: Friskvård, utbildning, försäkringar, städhjälp... visst är det trevligt för oss alla att få. Men vi vänjer oss snabbt med förmånerna, sedan blir de något vi förväntar oss i takt med att bolagets kostnader rusar iväg. Och tyvärr bidrar inte förmåner till att öka motivationen att utföra arbetsuppgifterna.

En känsla av delaktighet: En klassisk metod är att försöka skapa en känsla av att bygga något stort. Som att berätta för den som drar åt 10 000 hjulmuttrar per dag vid ett löpande band att hen bygger en Mercedes. Tyvärr faller metoden på att känslan av prestation kräver arbetsuppgifter som gör det möjligt att prestera.

Lösa missnöje ökar inte motivationen

Om kollegorna är missnöjda med något och du ser till att lösa problemet, då innebär det inte per automatik att de blir nöjda och mer motiverade. Utan bara att de är mindre missnöjda. Anledningen är att det är olika faktorer som leder till missnöje (dissatisfaction) – och som leder till motivation/tillfredsställelse (satisfaction) enligt Herzberg. Här följer faktorerna i prioritetsordning som enligt studien främst bidrog till motivation (extreme satisfaction), respektive missnöje (extreme dissatisfaction).

Faktorer som främst motiverar:

  • Prestation (achievement) 40 %.
  • Bekräftelse (recognition) 30 %.
  • Arbetet i sig (work itself) 20 %.
  • Ansvar (responsibility) 19 %.
  • Befordran (advancement) 12 %.
  • Utveckling (growth) 7 %.

Hygienfaktorer som främst skapar missnöje:

  • Företagspolicy och administration (company policy and administration) 38 %.
  • Övervakning (supervision) 20 %.
  • Relation till chef (relationship with supervisor) 13 %.
  • Arbetsförhållanden (works conditions) 13 %.
  • Lön (salary) 9 %.
  • Relation till arbetskamrater (relationship with peers) 8 %.
  • Personliga förhållanden (personal life) 5 %.
  • Relation till underordnade (relationship with subordinates) 7 %.
  • Status (status) 4 %.
  • Säkerhet (security) 2 %.

Lösning: gör arbetet motiverande

Enligt Herzberg handlar det om att pricka av de faktorer ovan som främst motiverar. Exempelvis möjligheten att prestera och ta ansvar, genom att få ansvar tillsammans med befogenheter, resurser och bekräftelse på levererat resultat. Eller bekräftelse på att man är viktig och någon man kan lita på, genom att få ta del av samma information som ledningen har. Eller känslan av att utvecklas genom att få större ansvar med tiden, alternativt få möjlighet att utveckla expertkunskap inom ett visst område.

Vad motiverar just dina kollegor?

Även om Herzbergs studie pekar på något viktigt kring motivation på arbetsplatsen, så är slutsatsen en generalisering. Och det som motiverar en person behöver inte till samma grad motivera en annan. Det kan bero på olikheter i personligheten, livssituation, fas i livet eller subkulturen i branschen man verkar.

Det enda sätt du kan få reda på mer om vad som motiverar den personlighetstyp du vill ha i din verksamhet, är genom att på något sätt få informationen direkt från dem. Och det är inte lätt, eftersom vi människor ofta inte vet vad det är som driver oss. Hade du frågat mig innan min anställning efter studierna, om vad som bäst skulle få igång min motivation, då hade hög lön kommit först. Vilket visade sig vara fel. Därför kan du inte bara fråga kollegorna rakt upp och ner för då riskerar du att missa drivkrafter de själva inte är medvetna om. Har du därtill använt hög lön för att locka till dig och behålla personal; ja då kan du ha attraherat personer som främst motiveras av hög lön. Och det behöver inte gälla alla på din arbetsmarknad.

För dig som är vetgirig

Nya rön: löneavdrag bättre än bonus.


Dela






Feltänk då forskare sågar värdegrund i DN

Professor Alvesson och docent Blom kastar ut barnet med badvattnet när de påstår att ”Värdegrunderna har sällan så mycket värde”, DN debatt 3:dje oktober. Det egentliga problemet är att arbetet med organisationens värdegrund ofta är undermåligt. Istället för att gnälla på värdegrunden är det intressantare, och lönsammare, att förstå hur dylikt arbete bör utföras – för att få värde.

Värdegrund

I intervjuer med människor som gjort hjälteinsatser har det låtit såhär:

– Varför hoppade du i havet och räddade den gamla damen?
– Jag vet inte, jag bara gjorde.

De bara gör, lägger ingen tid på att logiskt fundera över riskfaktorer som vattentemperatur och andra förhållanden. För då hinner damen drunkna. Istället reagerar de utifrån en känsla – av vad de lärt sig är rätt att göra i rådande situation. Den här insikten har militären anammat för att få soldater att i livshotande stressituationer göra det som är rätt, exempelvis att hjälpa en kamrat i nöd. På samma sätt kan man få människor i andra organisationer att göra rätt. Bara för att det känns rätt. Att göra fel blir som att köra mot enkelriktat, det känns inte bra för de flesta bilförare.

”Värdegrunden ska hjälpa medarbetarna att göra rätt. Gör den inte det, släng den!”

Förr gick det att styra anställda vid löpande bandet med processer, eller ”uppförandekod” som Alvesson och Blom föreslår. De verktygen har ett värde – ända tills något oväntat inträffar. På dagens arbetsplatser händer det varje dag då rollbeskrivningarna har blivit bredare och arbetsmiljön komplexare. Det är därför arbetsgivare vill ha ”flexibla” medarbetare. Men för att kunna vara flexibel måste du veta HUR du får vara flexibel. Är det ok att skrika åt någon ”Var tyst!”. Ja, om du är polis måste du reflexmässigt göra det i vissa situationer. HUR saker ska göras ser naturligtvis olika ut i skilda organisationer. För Volvo som byggt sitt varumärke kring ”säkerhet” ska det reflexmässigt komma först. För Skoda kanske det handlar om ”kostnader”. Värdegrunden är helt enkelt nyckelbeteenden i en kultur som ska förverkliga organisationens varumärke.

Problemet är inte organisationens värdegrund

Problemet är att de som jobbar med värdegrunden och HUR saker ska göras – först måste veta VAD som ska göras. Att göra irrelevanta saker rätt hjälper ingen organisation till framgång. Och för att de ska veta VAD som ska göras behöver de veta VARFÖR det görs. Vad är det övergripande syftet, målet eller visionen verksamheten ska uppnå? Och för att kunna svara på det senare behöver de förstå kundernas drivkrafter, vad som attraherar medarbetare, konkurrenter, marknads- och produktionsförutsättningar…

Med tanke på att många värdegrunder tas fram under en kickoff – så är det inte konstigt att de inte hjälper medarbetarna att göra rätt i sin arbetsdag. Istället blir värdeorden ett lager snömos som krånglar till det, skapar irritation, kostar tid och resurser. Precis som Alvesson och Blom påstår.

För dig som är vetgirig


Dela






Du får INTE vad du mäter

KPI:er skapar inga resultat. Men det gör medarbetarnas beteenden – som styrs av vad anställda tror sig belönas och bestraffas för. Därför kan det betala sig att flytta fokus från att mäta, till kultur- och beteendestyrning. Läs om hur du kan gå tillväga.

Du får INTE vad du mäter, KPI:er skapar inga resultat.

Mätsjuka och KPI:er får inte tåg att gå i tid

Många ledningsgrupper samlar på sig oändliga mängder data och mätpunkter, allt för att få kontroll och styra verksamheten. Men mätandet får inga tåg att gå i tid. Se på SJ. De mäter garanterat tid för ankomst och avgång. Nej, det behövs ett annat verktyg för att hålla tidtabellen. Ett som det japanska tågbolaget JR Central använder sig av – kultur- och beteendestyrning.

När ett tåg är ”en minut” försenat kräver bolaget en skriven rapport från lokföraren. Det är främst en bestraffning, en skam, ett påtagligt bevis på förarens misslyckande. Som att skriva på svarta tavlan: jag ska inte komma försent, jag ska inte komma försent, jag ska inte… Och om tåget är mer än två minuter försenat måste konduktören be om ursäkt fyra gånger inför passagerarna. Frågan är om JR Central har beteendestyrt så hårt vad gäller punktlighet att det inte längre är tydligt för tågförarna vad som är viktigast, tidtabellen eller säkerheten?

Kultur får rätt beteende att kännas rätt, utan KPI:er

Har du någonsin kört mot enkelriktat och fått en obehaglig känsla i magen? Känslan var troligtvis sprungen ur att vi inte gör på det sättet i vår trafikkultur. Det är det som är styrkan med kultur, den får oss att känna vad som är rätt och fel beteende. Helt utan KPI:er.

Din verksamhets framtid skapas av myriader av beteenden bland dina medarbetare. Dessa kan du styra genom belöningar och bestraffningar, utifrån ett tydligt mål eller vision, värderingar och en ledningsgrupp som agerar förebild. Då känner medarbetarna vilka beslut och beteenden som är rätt i en värld där varje dag bjuder på nya utmaningar. Det kan handla om tåg som ska vara punktliga, eller att erbjuda excellent service, eller lågt pris, eller party som Åretåget en gång i tiden. I det senare exemplet betydde en minut eller rent av en timma hit eller dit ingen större roll. Bara partyt var bra. Det viktiga vad gäller företagskultur, den som styr hur medarbetarna beter sig, är att den går i takt med affärsstrategierna.

”Du får de beteenden medarbetarna tror belönas.”

Fallgropar du bör undvika vid kulturstyrning

Vissa bolag uppmanar ett visst beteende, men belönar ett annat. Exempelvis stora konsultbolag där ledningen säger att medarbetarna ska överträffa kundernas förväntningar och vårda kundrelationen. Men anställda ser att bonus, beröm och karriärmöjligheter tillfaller kollegor med högst debiteringsgrad, se ”Kulturkrock hos global revisionsjätte”.

Det går att styra en organisation med bestraffningar. Jag har själv jobbat i en sådan. Där vågade vi gå på toa, men inte ta egna initiativ. För att undvika en bestraffningskultur behöver du belöna medarbetare som beter sig på det sätt som gör företaget framgångsrikt. Belöningen kan handla om beröm från chefen, pris och utnämningar, historier som med tiden kan bli myter, karriärmöjligheter, löneökningar och andra statushöjande aktiviteter. Ju fler kollegor som direkt eller indirekt får reda på att och varför medarbetare belönas, eller bestraffas, desto starkare känsla i magen hos alla anställda för vad som är rätt och fel. En tydlig kultur helt enkelt. Slutligen måste jag tillägga att som civilekonom ser jag naturligtvis ett värde i att mäta, men du får inte vad du mäter.

För dig som är vetgirig

Referenser


Dela






Kulturkrock hos global revisionsjätte

En av The Big Four i den globala revisionsbranschen ville få konsulterna att gulla mer med kunderna, för att driva merförsäljning. Men initiativet krockade stenhårt med företagskulturen. Läs om hur du undviker att göra samma misstag.

Kulturkrock

Ett sken av enkla pengar

Det sägs vara enklare att sälja till existerande kunder än till nya. Så är man en av världens största revisionsbyråer med en jättelik kundbas, då borde det finnas stora pengar att hämta från merförsäljning. Ledningen hos revisionsbolaget kanske tänkte något i stil med:

– Om konsulterna bara gullar lite mer med kunderna de redan har, så kommer vi att tjäna massor med pengar.

Det kan te sig enkelt, men skulle visa sig bli knepigt när initiativet krockade med företagets kultur och hårda styrmedel.

Ledningen lanserade ett program

Tanken med programmet var god och uppmaningen lätt att förstå. Spendera mer tid med kunder du redan har. Underhåll och stärk relationen. Ring, luncha, åk över och bjud på bullar. Se om de behöver hjälp med något. Ta enkelt in fler affärer.

Här hände något som ofta sker när ledningen sjösätter storvulna strategier. Nästan ingenting. Som svar gjorde ledningen på revisionsföretaget såsom många ledningsgrupper brukar göra i detta läge. De tryckte på hårdare. Informerade mer och talade om hur lätt det är att få mycket affärer. Trots det uteblev framgångarna.

Hur svårt kan det vara att bjuda på bullar?

Exemplet visar på svårigheten med att ändra människors beteende. Det finns alltid en anledning till att kollegor gör som de gör idag. Dessutom har vi människor ett inneboende förändringsmotstånd (status quo bias). Därför krävs det ett starkt skäl till att få anställda att agera på ett nytt sätt.

”Företagets vinst är resultatet av alla beteenden under den senaste redovisningsperioden. Det gör beteendedesign till en ytterst lönsam syssla.”

Hos revisionsbolaget var det främst företagets mjuka och hårda styrmedel som höll emot beteendeförändringen. Det mjuka styrmedlet, kulturen, genomsyrades av att konsulterna trodde att debiterade konsulttimmar var det som hyllades och ledde till status samt befordran. Bland de hårda styrmedlen fanns exempelvis julbonus. Den baserades på avdelningens resultat. Det vill säga antal debiterade konsulttimmar, minus kostnader för exempelvis kundarrangemang, luncher, taxi och bullar.

I efterhand är det lättare att förstå varför konsulterna inte ville lägga tid på odebiterbara timmar med kunderna, eller öka kostnaderna för avdelningen. De såg varken att det skulle gynna karriären eller ge julbonus.

7 frågor för att undvika en kulturkrock

1. Vad är det för problem du vill lösa, vem drabbas, hur, när var och vad är det skattade affärsvärdet i kronor och ören?

2. Vad vill du nå för resultat?

3. Exakt vems beteende behöver du förändra?

4. Varför gör de som de gör, vilka är de medvetna och omedvetna drivkrafterna i detta sammanhang?

5. Hur får du dem att göra som du vill?

6. Vilka är förändringsmotstånden?

7. Hur ska du rulla ut aktiviteterna och följa upp dem ner på beteendenivå.

För dig som är vetgirig


Dela






Omorganisera, ett vanligt feltänk

Lagom när rutinerna börjar sätta sig efter den senaste omorganiseringen, då är det dags för nästa rockad. Samtidigt hänger de gamla problemen hårdnackat kvar. Att omorganisera är ofta som att hälla äckligt kaffe från en kopp till en annan och tro att det ska smaka bättre. Läs om hur du undviker detta feltänk.

Är polisledningen galen?

Svenska polisväsendet har gjort 120 omorganiseringar på 95 år, enligt Bo Wennström professor i rättsvetenskap. Förfarandet tar tankarna till Albert Einsteins bevingade ord ”Galenskap är att göra samma sak om och om igen och förvänta sig olika resultat”. Men polisen är inte ensam om att se omorganiseringar som en standardkur för att lösa allt från bristande resurser och gnäll till svårigheter med att attrahera rätt personal. Och naturligtvis är polisledningen inte galen. Snarare består den av intelligenta människor som vill göra bra för verksamheten. Men varför blir det då så fel?

En övertro på organisationsdiagram

Något gnisslar i organisationen. Det kan vara samarbetsproblem, låg servicenivå, hög personalomsättning… och ledningen känner att den måste agera. Då är det lätt att börja omorganisera. Det ter sig konkret, jämfört med kulturstyrning som av många uppfattas som mer abstrakt. Men omorganiseringar brukar efter ett första hopp om framgång följas av besvikelse, när man upptäcker att medarbetarna är kvar i gamla hjulspår. Anledningen är att nya rutor och pilar sällan ändrar invanda beteendemönster som bottnar i företagskulturen – det vill säga platsen där förändringen behöver ske.

”Att omorganisera är ofta som att hälla äckligt kaffe från en kopp till en annan, och tro att det ska smaka bättre.”

Kultur styr allt; vad du och dina medarbetare tänker på, prioriterar och hur ni agerar. Det innebär att om du vill förändra beteenden i din organisation för att utveckla bolaget, då måste du börja med att förändra kulturen, eftersom det är kulturen som sätter gräns för hur stor förändringen kan bli. En ny organisationsstruktur kan vara en del av en kulturförändring. Men ensam står den sig slätt. För polisledningens del vore det kanske bättre att skippa omorganisering nummer 121 och istället skapa de beteenden man vill ha med kulturstyrning.

En modell till att lösa problem med beteenden

Säg att du har ett problem i din organisation. Då kan du börja med att fundera på följande 7-steg för att lösa det:

  1. Vad är det för problem du vill lösa? Vem drabbas, på vilket sätt, när, var, hur och vad kostar problemet i kronor och ören? Om du känner till detta, då har du de bästa förutsättningarna för att lösa rätt problem. Du vet också hur mycket det är värt att investera i en lösning.
  2. Vad vill du nå för mätbart resultat?
  3. Exakt vems beteende vill du påverka?
  4. Varför de gör som de gör och inte som du vill, det vill säga vad är det för medvetna och omedvetna drivkrafter som styr deras handlingar?
  5. Bestäm vilket verktyg som bäst skapar den beteendeförändring du vill ha. Det kan vara att få kultur- och affärsstrategierna att gå i takt. Eller att koppla medarbetarnas drivkrafter till beteendet du vill se.
  6. Om det går, testa i liten skala innan du lanserar stort.
  7. Mät och följ upp.

För dig som är vetgirig

Activity bias sänker dig och din verksamhet. Artikeln handlar om hur bolag premierar att något görs, vad som helst, framför att först lägga tid på att verkligen förstå vad som är bäst att göra.


Dela






Ditt bolag anställer lögnare

Över 80 procent av kandidaterna ljuger under anställningsintervjun. Det säger psykologen Ron Friedman i sin bok The Best Place To Work. Och risken för att du ska anställa lögnare ökar om du använder traditionella intervjufrågor. Inte ens begåvningstester går säkra för manipulation. Dessutom missar traditionella tester att avgöra om en kandidat kommer att fungera i er företagskultur. Men det finns en lösning på problemet.

Ditt bolag anställer lögnare

Dina kandidater har pluggat standardfrågorna på nätet

I decennier har arbetsgivare använt intervjufrågor till att skilja agnarna från vetet. Idag ligger frågorna tillgängliga för alla arbetssökande på nätet. Inför en anställningsintervju faller det sig naturligt att som kandidat förbereda sig med tillrättalagda svar på frågeställningarna. Eller rena lögner. Därmed riskerar arbetsgivaren att bara få veta hur bra den sökande är på att plugga in frågorna och fabulera. Men det finns ett undantag från detta bland frågorna nedan. En av dem ger ett sanningsenligt svar, kan du se vilken det är? Svaret kommer längre ner i artikeln.

  • Varför vill du ha det här jobbet?
  • Varför ska vi anställa just dig?
  • Vad gör du om fem år?
  • Vilka är dina styrkor och svagheter?
  • Vad vet du om vårt företag?
  • Beskriv ett misslyckande och hur du hanterade det.
  • Varför vill du lämna nuvarande arbete?
  • Se fler frågor på Glassdoor: 50 Most Common Interview Questions.

Den enda fråga ovan som inte ger dig ett tillrättalagt svar är: Vad vet du om vårt företag? Svaret du får hintar om hur ambitiöst den sökande har läst på om din verksamhet. Övriga spörsmål bäddar för skarvande. Vilken festprisse skulle exempelvis säga:

– Jag festar mycket och har svårt att komma iväg till jobbet dagen efter.

Istället kommer en väl förberedd respons:

– Ibland tar jag mitt arbete lite för seriöst.

Arbetssökande tränar sig duktiga på begåvningstester

Tidigare har man som arbetsgivare alltid kunnat komplettera frågorna ovan med begåvningstest som mäter kandidatens kognitiva förmåga. Men inte ens de är lika mycket att lita på längre, nu när arbetssökande kan träna upp sin testförmåga hos "träningsföretag" på nätet. En kandidat som tränat hårt kommer att få bättre begåvningspoäng, trots att begåvningen ligger kvar på samma nivå som innan tränandet. Jag känner själv till en person som tränade upp sig från att vara undermålig till medelmåttig och slutligen bra där hen sökte jobb.

Tester missar hur kandidaten kommer att fungera i din företagskultur

Ett cv, de tillrättalagda svaren på frågorna ovan och kunskapstester presenterar främst en kandidats erfarenheter och kompetens. Däremot är det magert med information om personligheten. Och det spelar ingen roll om en arbetssökande är med i Mensa, kan hålla femtioelva bollar i luften och är driven som en raket – om hen inte passar in i gänget på din arbetsplats. Då får du en krock mellan rådande företagskultur och beteendet hos den nyanställde. För att lösa dilemmat kan du antingen leva med problemet, anpassa företagskulturen, ändra den nyanställdes beteende eller skapa en helt ny företagskultur. Alla vägar har sina utmaningar men oftast är det bättre att rekrytera utifrån kultur och anställa medarbetare som fungerar i kulturen du redan har.

”Hur ser du personlighet i ett cv?”

Vilka frågor avslöjar om en kandidat fungerar i din företagskultur?

Jag önskar att jag kunde ge dig exempel på några bra generella intervjufrågor, som testar kulturell matchning. Men det kan jag inte eftersom det inte finns några sådana. Anledningen är att ditt företag inte har en "generell" kultur. Den är unik, som på alla företag. Så det första du behöver göra är att definiera er företagskultur – så att du vet vad en kandidat ska passa in i. Därefter kan du kartlägga den arbetssökandes beteendeprofil och stämma av den mot er företagskultur med hjälp av.

  • Kulturanpassade intervjufrågor. Frågorna bör vara oförväntade och personliga eftersom det inte går att förbereda sig på oväntade frågor. Och personliga frågor har större chans att verkligen blottlägga något om kandidaten.
  • En uppgift knuten till din verksamhet som kandidaten ska lösa, och som kan ge indikationer på beteendeprofil såväl som kompetens.
  • Specifika saker som ni kan observera och som skvallrar om kandidatens personlighet kopplat till hur väl den matchar er kultur. Hur denne för och klär sig, talar om sig själv och andra, intressen...
  • Samtal med tidigare chefer och kollegor.

För dig som är vetgirig


      Dela






      Kärlekskultur möter hat

      IKEA och Zappos är prov på vad du kan göra med kulturstyrning. Men det finns andra bra exempel utanför näringslivet, som i denna härliga video där testosteronstinna irländska fotbollssupportrar möter svenska dito. Läs om vilka fantastiska saker du kan åstadkomma med kulturstyrning, testosteron och status.

      Testosteron förknippas ofta med aggressiva och hatiska unga män. Men hormonet skapar inte aggressivitet. Det gör oss bara känsligare för statusutmaningar. Och här kommer det riktigt intressanta. Då ”slåss” vi med det beteende som i den situationen ses som bäst för att behålla den status vi har. Exempelvis aggressivitet. Eller kärlek, i en kärlekskultur där det är högstatus. Det kan vara fotbollshuliganer som övertrumfar varandra i att vara kärleksfulla. Eller dina medarbetare som övertrumfar varandra i de beteenden som bäst tar din verksamhet till affärsmålet.

      ”Testosteron kan få oss att slåss med kärlek som vapen.”

      Statushierarkier är något som vi människor förhåller oss till hela livet. De kan få oss att utföra stordåd på arbetsplatsen, såväl som göra oss deprimerade om vi befinner oss längst ner i hierarkin.

      För dig som är vetgirig


      Dela






      Vill du verkligen ha lojala medarbetare?

      Det är nämligen en exceptionellt dyr och riskfylld strategi. Du måste driva verksamheten långsiktigt. Investera i kulturstyrning, personalvård, kompetensutveckling och att rekrytera rätt. Om du ändå vill satsa på lojala medarbetare, då bjuder den här artikeln på kunskap för att du ska lyckas med det.

      Lojala medarbetare.

      Lojalitet handlar om mer än att inte säga upp sig

      Tänk att du träffar någon som är snyggare, smartare, roligare och rikare än din nuvarande hälft. Någon som vill ha dig; men du avböjer vänligt. Du är lojal. Tänk nu istället att en av dina medarbetare får ett mycket generöst erbjudande från en konkurrent. Ytterst få anställda skulle tacka nej. De är helt enkelt inte lojala.

      Men om du som arbetsgivare vill ha lojala medarbetare; då måste du börja med dig själv. Du får nämligen inte mer lojalitet än du ger. Inom psykologin kallas detta för "reciprocity bias", eller mental skuld. I gengäld kan du få lojal personal med företagets bästa för ögonen, hög produktivitet och låg personalomsättning. Fast som du strax ska få se krävs det extremt höga investeringar. Så frågan är: vill du verkligen ha lojala medarbetare?

      Lojalitet kräver att du rekryterar utifrån kultur

      Vanligtvis leder felrekryteringar till samarbetsproblem, mindre nöjd personal, lägre produktivitet och högre personalomsättning. Det kan bli dyrt att leva med. Eller att lösa via utköp. Och vill du ha lojala medarbetare, då är det i princip omöjligt att köpa ut någon, eftersom kollegorna kommer att se det som att din lojalitet brister. Att de själva kanske står på tur för nästa utköp.

      Av anledningarna ovan behöver du rekrytera personal som inte bara har rätt kompetens, utan även passar i ditt bolags kultur. Du behöver alltså rekrytera bortom cv, magkänsla och traditionella personlighetstester. Du behöver använda en metod som matchar en kandidats förväntade beteende med ditt bolags kultur.

      Peter Stordalens bolag missade möjlighet att skapa lojalitet

      Jag läste på flygtorget.se om att anställda på Sunclass Airlines har gått med på att sänka lönerna med upp till 20 procent. Följande text i artikeln fick mig att studsa till:

      ”Förhandlingar pågår i nuläget om också ledningen ska ta en motsvarande lönesänkning.”

      Tänk om ledningen hade börjat med att visa sin lojalitet mot bolaget och de anställda. Sänkt sina löner redigt och föregått med gott exempel. Då hade de haft helt andra förutsättningar till att få lojala medarbetare som vill göra uppoffringar, för att gemensamt ta bolaget ur krisen.

      Southwest Airlines bygger sin affärsmodell på lojalitet

      Flygbolaget prioriterar sina anställda. Därefter kunderna. Och sist aktieägarna. De anser nämligen att om medarbetarnas trivs, då är det den bästa förutsättningen för att de ska göra kunderna nöjda och i förlängningen även aktieägarna. Under sin 49-åriga historia har de aldrig sagt upp någon. Inte nu under flygkrisen på grund av pandemin. Och inte tidigare efter attackerna mot World Trade Center, då personalen istället gick med på en temporär lönesänkning. När bolaget började ge vinst igen fick de anställda ta del av den. För år 2017 motsvarade vinstdelningen 5 veckolöner per anställd.

      ”In the event of a loss of cabin pressure, masks will drop down from overhead. Put your mask on. If you have a child put their mask on second. If you have more than one child then pick the one you love the most.”

      Bolaget investerar enormt mycket i kompetens och aktiviteter kring kulturstyrning. Och de engagerar sig i personalen som om det vore deras familj, eller som en flygkapten med två söner som gått i hans fotspår sa: “Southwest gave me everything I need and I gave them all my kids. And, today my kids got everything they need”. Investeringarna har bidragit till att Southwest Airlines:

      • Är ett av världens mest lönsamma flygbolag, de har redovisat vinst under 44 av sin 49-åriga historia.
      • Får 4,5 poäng på Glassdoor vad gäller nöjda medarbetare, vilket är bland de högsta poängen i flygbranschen.
      • Har 2,5% personalomsättning.
      • Mottar lägst antal kundklagomål bland flygbolagen.

      Lojalitet, ett tveeggat svärd

      En gång i tiden var Southwest:s största konkurrensfördelar deras företagskultur, och att de flög små plan till mindre flygplatser där de snabbt kunde lastas om och lyfta. Kulturen skapade engagerade medarbetare, bland de produktivaste i USA. Piloter, flygvärdar, bagagepersonal, städare; alla gjorde allt för att kunna vända planen på 10 minuter och flyga in mer pengar. Konkurrenterna på storflygplatserna behövde timmar. Dessutom skapade kulturen en enorm serviceanda som ledde till lojala kunder.

      De tidigare unga medarbetarna med låga löner på Southwest har lojalt stannat och med åren blivit seniora. Med höga löner. Vissa piloter tjänar över ca 2 miljoner svenska kronor per år. Det har lett till branschens troligtvis högsta lönekostnad, vilket kan fungera i ett bolag där du kan ta betalt för senioritet. Eller där senioritet ger någon form av affärsvärde som högre produktivitet. Men det är en hämsko för ett flygbolag där medparten av arbetsuppgifterna kan utföras av mindre seniora anställda.

      Idag flyger Southwest på samma rutter och med liknande flygplan som övriga bolag. Det som är kvar av bolagets unika konkurrensfördelar är företagskulturen. Frågan är om den kommer att räcka för att hantera de höga lönekostnaderna och corona-krisen. Konkurrenterna American Airlines och United Airlines har redan permitterat 30 000 anställda. Southwest:s CEO, Gary Kelly, säger å sin sida att hans bolag inte kommer att permittera eller sänka några löner. Han har också valt att föregå med gott exempel och inte ta någon ersättning under 2021. Seniora chefer har redan fått sina löner sänkta med minst 10 procent.

      Viktigast, att göra ett strategiskt val

      Du kan se investeringar i lojala medarbetare som en framgångsfaktor. Eller se medarbetare som en kostnad vilken ska pressas för att nå framgång. Båda vägarna fungerar, och även varianter däremellan. Det viktiga är att göra ett strategiskt val, och att vara medveten om att det är du som arbetsgivare som styr hur lojala medarbetare du får.

      För dig som är vetgirig

      Referenser


      Dela






      Utvecklade säljkultur, ökade 44 %

      Säljmaskinen hackade. Den hade blivit en flaskhals som höll tillbaka tillväxten. Då bestämde sig bolaget för att utveckla en säljkultur där alla medarbetare skulle bidra till att ta nya affärer. Idag har försäljningen ökat med 44 procent. Läs om hur vi gjorde.

      Säljkultur

      Säljet blev en flaskhals

      Det hade gått bra för verksamheten. Rent av så bra att försäljningen hade slagit i taket och planat ut. Anledningen var att ett par personer i ledningsgruppen var säljansvariga och deras åtaganden hade ökat i takt med tillväxten. Nu behövde de inte bara dra in fler uppdrag till att sysselsätta fler anställda. Nu behövde de även lägga mer tid på att leda en större verksamhet. Nu hade de blivit en flaskhals för vidare expansion.

      Gör alla medarbetare till affärsdetektorer

      Lösningen vi landade i var att delegera delar av säljansvaret till alla anställda, för att på så sätt använda även deras öron och ögon åt att fånga affärsmöjligheter. Frågan vara bara hur det skulle gå till? Ny kunskap behövdes i form av en säljutbildning. Men det skulle även behövas något mer för att lösningen inte skulle bli en dagslända.

      Vägen vi valde för att skapa en uthållig beteendeförändring var att utveckla företagskulturen, få den att adressera medarbetarnas drivkrafter och skapa ett nytt säljbeteende. Och istället för att gå in i projektet med inställningen som många arbetsgivare har, att deras anställda inte vill förändras, så sa vi:

      ”Alla medarbetare vill förändras, om de ser att det ger dem tillräckligt stort värde.”

      Men vad skulle vi ge medarbetare som inte ville sälja? Här gick vi in med öppna ögon. Även om ledningen inte tänkte kräva att alla anställda skulle bli fullblodssäljare, göra raketen på mornarna och high-fiva efter varje vunnen affär – så fanns det en risk att någon inte skulle gilla förändringen. Därför gällde det att utveckla kulturen med fingertoppskänsla för att medarbetarna skulle trivas även i framtiden.

      Vad ledde nu allt detta till? Jo fyra år senare hade samarbetet bidragit till en försäljningsökning på 44 procent.

      De främsta utmaningarna när vi utvecklade säljkulturen

      • Undvika att sälj blev för dominant och dödade en bra existerande företagskultur.
      • Definiera vilken sorts säljkultur vi ville ha. Hårdsälj, mjuksälj, rådgivande eller något annat, och konkret beskriva vad det innebar samt vilken kompetens som behövdes.
      • Förstå vilka underliggande drivkrafter vi skulle adressera hos medarbetarna, för att de skulle vilja ta på sig ett säljansvar.
      • Hantera duktiga medarbetare som inte ville sälja.
      • Bestämma vilken kunskap, verktyg och mandat vi behövde ge medarbetarna för att de skulle känna sig bekväma med att ta in nya affärer.
      • Sätta samman och implementera en uppsättning strukturella och kulturella styrmedel.
      • Få medarbetarna att trivas ännu bättre med hjälp av tydlighet kring förväntningar, resurser och mandat.

      Mer om säljkultur och säljbeteende


      Dela




      08-31 00 02

      Mejl