Välkommen till beteendebloggen!

Här bjuds du på kunskap om lönsam beteendedesign för digital transformation, engagerade medarbetare och fler nöjda kunder.

Trevlig läsning,
Tommy
Beteendedesigner och ägare av BOOM

P.S. Över 2 258 prenumeranter.

Prenumerera RSS-flöde

Gå till detta inlägg

Psykologin som styr kunder i corona-tider

Kunderna försvann över en natt. Istället gick de och handlade dasspapper. Det hade inte skett utan de psykologiska benägenheterna ”Avaliability bias” och ”Heard bias”. Forskning visar att över 90 procent av dina kunders beslut sker omedvetet. Istället styrs de av hundratals benägenheter. Om du känner till vilka de är, då kan du använda dem till att få dina kunder att komma tillbaks snabbare.

Psykologiska benägenheter styr varje steg i kundresan

Benägenheterna ligger i vår arvsmassa och är allmängiltiga. De kan få dina kunder att ta nästa steg mot en affär, eller dra sig ur, helt omedvetna om varför de egentligen gjorde det. Nu vill du kanske veta vilken benägenhet du kan använda för att få tillbaka dina kunder? Tyvärr kan jag inte ge dig ett enkelt svar. Det beror på var i köpresan kunden befinner sig, dennes personliga drivkrafter och situationen i övrigt. Men ju fler benägenheter du har förståelse för, ju fler steg kan du påverka. Exempelvis via nudging, priming, säljkultur, kommunikation eller hur du lägger upp din säljpitch.

Tre benägenheter som styrt dina kunder under corona-krisen

”Avaliability bias”. Det var den första benägenheten dina kunder drabbades av. Den handlar om att vi tenderar att göra bedömningar om sannolikhet, baserat på hur lätt det är att komma på ett exempel. Ungefär som zebran på savannen som tycker sig se en skugga bakom några buskar och stannar upp mitt i betandet. På liknande sätt reagerade dina kunder när det stod ”corona” i alla media, även om få förstod vad det innebar. Att det syntes överallt gavs större vikt än statistiken bakom. I detta läge triggades även en annan benägenhet, ”heard bias” eller flockmentalitet. Den fungerar som när en av zebrorna tycker sig se att skuggan är ett lejon och börjar springa, och får hela flocken att skena. Det var i detta läge dina kunder drog i handbromsen och stoppade alla investeringar. Därefter drabbades kunderna av ”confirmation bias”. Det vill säga att vi bara söker bekräftelse på vårt antagande, inte sådant som talar mot det. Som när Zebror ser att alla skenar och tar det som bevis för att det finns något att springa från. Dina kunder drog samma slutsats när de såg börsen rasa och möttes av tomma hyllor i matvarubutiken.

”Ju fler psykologiska benägenheter du känner till, ju fler steg kan du påverka i dina kunders köpresa.”

Corona eller rusning efter Iphone, psykologi styr

Benägenheterna har hjälpt oss människor att överleva på jorden. De har också lett till missöden och tragik. Som när antalet bilolyckor ökade mångdubbelt i USA efter 9/11, därför att folk valde att ta bilen framför att flyga – trots att risken för att dö i en bilolycka var ljusår större än i en flygkrasch. Men det syntes inte i media. Dessa benägenheter bidrar även till att människor sover på gatan utanför Apple Store, när en ny version av Iphone släpps. Därför hjälper det dig att ha koll på psykologin som styr dina kunder under och efter corona-tider.

Mer om fler kunder med beteendedesign

Låt oss snacka framtid

Corona har förändrat min gamla mamma. Helt plötsligt använder hon nätet till att shoppa och ta del av kultur. Själv träffar jag kunder och kollegor via video. Och flygsemester är lång bort. Kundbeteende efter kundbeteende har förändrats – vissa för alltid – min mamma kommer fortsätta att använda nätet även efter corona-krisen. Förändringarna har redan lett till nya branschstrukturer. Vissa delar har dött. Andra har fötts där företag har anpassat sig. Det är nu du måste göra dig redo, om du vill vara med när ekonomin vänder.

Du måste göra dig redo nu, om du vill vara med när det vänder

Tanken kan kännas malplacerad mitt i pågående kaos. Men det finns tre tunga skäl som bär upp den. Ett: ditt bolags spelplan har troligtvis förändrats och då bör du hitta nya vinnande kort. Två: du behöver engagerade medarbetare som är redo att gasa när det vänder. Tre: du kan få statligt stöd till kompetensutveckling och omställning för detta.

Exempel på frågor vi hjälper dig att besvara

Var är din verksamhet idag och var ska den vara imorgon?
Vilken företagskultur tar er effektivast dit?
Hur har din marknad förändrats?
Varför köpa av dig?
Varför jobba på ditt företag?

Mer om upplägget >>>

Gå till detta inlägg

Kultur styr vilket kön som är bäst på matte

En forskarrapport visar att kultur styr hur väl män, respektive kvinnor, gör ifrån sig på matematikprov. Resultatet är beklämmande för halva jordens befolkning. Läs och se vilken hälft du tillhör.

Omgivningen styr hur bra du och dina kollegor kan bli

Enligt vedertagna rön är män bättre än kvinnor på avancerad matematik. Orsaken har länge sökts inom biologin, som att högre testosteronhalt driver på hjärnans utveckling. Men en forskningsrapport publicerad i Science 2008 pekar i en annan riktning. Och den innehåller en del nedslående resultat för hälften av världens befolkning.

Studien granskade sambandet mellan mattebetyg och jämställdhet mellan könen. Den genomfördes i fyrtio länder. Turkiska kvinnor var sämst på matte jämfört med männen. Amerikanska kvinnor var något bättre. I Skandinavien kunde man inte se någon skillnad mellan könen. Och när man tittade på världens mest jämlika land, som forskarna ansåg var Island, så hade kvinnorna rent av bättre matematikresultat än männen.

”Det obehagliga är att kultur även styr vad din organisation kan åstadkomma. Det behagliga är att du med rätt kunskap och verktyg kan styra kulturen.”

Kulturen begränsar vad du, jag och alla andra kan åstadkomma i våra liv. Och i våra organisationer. Vi kan inte nå utanför dess gränser, eftersom kultur per definition är ett acceptabelt beteende i en specifik situation. Du uppför dig inte likadant på en fotbollsmatch som på en Nobelfest. På samma sätt skiljer sig kulturen mellan olika verksamheter.

Men du och dina medarbetare kan utveckla en kultur som skapar nya möjligheter. Och här kommer den stora frågan är – vilken sorts kultur det är som bäst gör att din verksamhet når era affärsmål? Du kan nämligen få mångfalt tillbaka av att arbeta med medveten kulturstyrning, istället för att låta slumpen bestämma.

Mer om lönsam kulturstyrning

Gå till detta inlägg

Kulturkrock hos global revisionsjätte

En av The Big Four i revisionsbranschen ville få konsulterna att gulla mer med kunderna, för att driva merförsäljning. Men initiativet krockade stenhårt med företagskulturen. Läs om hur du undviker att göra samma misstag.

Ett sken av enkla pengar

Det sägs vara enklare att sälja till existerande kunder än till nya. Så är man en av världens största revisionsbyråer med en jättelik kundbas, då borde det finnas stora pengar att hämta från merförsäljning. Ledningen hos revisionsbolaget kanske tänkte något i stil med:

Om konsulterna bara gullar lite mer med kunderna de redan har, så kommer vi att tjäna massor med pengar.

Det kan te sig enkelt, men skulle visa sig bli knepigt när initiativet krockade med företagets kultur och hårda styrmedel.

Ledningen lanserade ett program

Tanken med programmet var god och uppmaningen lätt att förstå. Spendera mer tid med kunder du redan har. Underhåll och stärk relationen. Ring, luncha, åk över och bjud på bullar. Se om de behöver hjälp med något. Ta enkelt in fler affärer.

Här hände något som ofta sker när ledningen sjösätter storvulna strategier. Nästan ingenting. Som svar gjorde ledningen på revisionsföretaget såsom många ledningsgrupper brukar göra i detta läge. De tryckte på hårdare. Informerade mer och talade om hur lätt det är att få mycket affärer. Trots det uteblev framgångarna.

Hur svårt kan det vara att bjuda på bullar?

Exemplet visar på svårigheten med att ändra människors beteende. Det finns alltid en anledning till att kollegor gör som de gör idag. Dessutom har vi människor ett inneboende förändringsmotstånd. Därför krävs det ett starkt skäl till att få anställda att agera på ett nytt sätt.

Hos revisionsbolaget var det främst företagets mjuka och hårda styrmedel som höll emot beteendeförändringen. Det mjuka styrmedlet, kulturen, genomsyrades av att konsulterna trodde att debiterade konsulttimmar var det som hyllades och ledde till status samt befordran. Bland de hårda styrmedlen fanns exempelvis julbonus. Den baserades på avdelningens resultat. Det vill säga antal debiterade konsulttimmar, minus kostnader för exempelvis kundarrangemang, luncher, taxi och bullar.

I efterhand är det lättare att tolka varför konsulterna inte ville lägga tid på odebiterbara timmar med kunderna, eller öka kostnaderna för avdelningen. De såg varken att det skulle gynna karriären eller ge julbonus.

6 tips för hur du undviker en kulturkrock

1. Bestäm dig för vems beteende du vill förändra och hur det nya beteendet ska se ut.

2. Förstå varför människor gör som de gör idag. Vilka drivkrafter de har och hur de påverkas av människor i omgivningen.

3. Kartlägg olika förändringsmotstånd.

4. Bestäm dig för hur du ska förändra beteendet. Ska du använda hårda styrmedel som policys och bonus? Eller förändra kulturen? Eller bör du ta in personer som inte har det gamla beteendet och kanske rent av redan har beteendet du vill skapa? Eller vill du välja en kombination av dessa åtgärder?

5. Avsätt resurser som skapar beteendeförändringen du vill skapa.

6. Sjösätt aktiviteter och mät effekten ner på beteendenivå.

För dig som är vetgirig

Gå till detta inlägg

Zlatan och hur du styr beteende

Jag tror inte en tränare skulle skicka ut Zlatan på plan med instruktionen: gör fyra baljor! Jag tror inte heller en tränare skulle vänta med att diskutera målgörandet till efter matchen. Men det är precis så här många organisationer gör. Då missar de att styra det som verkligen påverkar resultatet – hur Zlatan ska bete sig för att göra så många mål som möjligt. Läs om hur du styr beteende och får medarbetarna att spela i en högre liga.

Zlatan ska göra så många mål som möjligt

De flesta organisationer har någon form av målstyrning. Tanken är att ha något att sikta på. Men om du blandar ihop begreppen beteende, mål, resultat och konsekvens riskerar styrningen bara att bli ett konstaterande i efterhand. Då missar du att ratta det som verkligen avgör vilket resultat din organisation kan uppnå. Beteende.

Det Zlatan och hans tränare troligtvis pratar om innan matchen är hur han ska göra så många mål som möjligt. Det vill säga det eftersökta beteendet som i sin tur kan brytas ner i exempelvis olika sorters skott. Resultatet, hur många mål det blev, kan de diskutera efteråt som förberedelse inför nästa match. Konsekvensen är om Zlatans lag går upp eller ner i ligan.

Hur ska dina medarbetare göra mål?

Om du gör det tydligt för medarbetarna hur de ska göra mål för att nå önskat resultat, då kan du styra beteendet i verksamheten här och nu. Sedan kan du följa upp resultatet i efterhand och se vad konsekvensen blev. Det första du behöver göra är att definiera vad för beteende ett mål innebär.

Låt oss ta ett enkelt exempel med försäljning där resultatet beror på antal affärer och deras storlek. Det viktigaste målet för att nå ett bra säljresultat är oftast antal leads och kvalitén på dem. Först behöver du komma underfund med vilket beteende som skapar leads med kvalitet. Är det antal gånger en säljare lyfter luren, mejlar, gör inlägg i sociala media…? Här brukar en del företag använda sina bästa säljares beteende som förebild. Men om du inte vill begränsa dig till deras förmåga, ta reda på vilka beteenden som har gjort andra säljorganisationer framgångsrika.

”Om du fokuserar på resultatet missar du lätt hela matchen.”

När du hittat beteendet som ger mest kvalitativa leads per tidsenhet, då har du ett mål som du vill att säljarna ska göra så mycket av som möjligt – under den tid de inte lägger på att göra andra mål som exempelvis kundbesök. Ett fåtal olika mål blir sedan nyckeltal för att mäta hur väl säljare presterar och för att kunna göra justeringar i realtid, istället för när månadens resultat landar på ledningens bord. På motsvarande sätt går det att hitta ”målen” för alla delar av din organisation. Det vill säga de kritiska beteenden som är avgörande för att nå önskat resultat. Konsekvensen av hur du styr beteende visar sig i bokslutet och aktiekursen.

Funkar bra även för min tennis

Själv är jag en hängiven tennisspelare. Tidigare drabbades jag av en inte allt för klädsam ilska om jag såg att resultatet inte gick min väg. Idag försöker jag fokusera på varje boll och lämna resultatet till efter matchen. Det har lett till att jag inte behöver köpa nya racketar så ofta, trevligare stämning och rent av bättre tennis.

För dig som är vetgirig

Artikel ett av tre: ”Alla tjatar om värdeord – släng skiten”.
Bjud oss på lunch så berättar vi mer.

Gå till detta inlägg

Alla tjatar om värdeord – släng skiten!

Det är åsikten bland både medarbetare och forskare. De har genomskådat värdeorden, att de inte bidrar i verksamheten. Att de bara kostar tid på kickoffer och pengar till broschyrer, hemsidan, kaffekoppar… trams som krånglar till det. Samtidigt har din organisation allt att vinna på att utveckla en företagskultur som gör medarbetarna nöjda och engagerade, och får dem att självständigt driva verksamheten mot affärsmålet. Tyvärr bidrar värdeorden oftast inte till det.

Alla snackar om värdeord – släng skiten!

Kollegorna hukade på stolarna likt analfabeter inför katekesförhör

Vi var ca 60 personer på ett affärsenhetsmöte. Själv var jag nyanställd som ledare för en global marknads- och säljavdelning. På scenen stod affärsområdeschefen. Han tog fram en mugg med ord på, spände ögonen i oss åhörare och frågade myndigt:

”Vilka är våra värdeord?”

Först blev det dödstyst. Sedan försökte mina kollegor göra sig osynliga genom att krypa ihop i stolsraderna. Därefter hördes rösten från scenen: Johan, vad säger du?

Johan som förstod att han trots allt syntes rätade på ryggen och fick ur sig ett värdeord. Sedan började han famla runt i Svenska Akademins Ordlista, medan hans ögon desperat sökte hjälp från oss andra. Själv insåg jag att det gällde att komma över en mugg med ord på och plugga inför nästa möte.

Problemet är att beteendestyrning med värdeord verkar lätt

Ingen skulle komma på idén att brainstorma ihop lite sköna bokslutsdispositioner, om de inte var skolade i redovisning. Men när det gäller beteendestyrning med hjälp av värdeord, då kan vem som helst få ihop en uppsättning som känns bra. Och kanske en vision och ett why, how, what också. När man ändå är på gång. Detta är nämligen precis vad som görs på halvdagsmöten och kick-offer där man definierar dessa begrepp – som sedan ska styra hela verksamheten – inklusive agerandet hos personen som är anställd för att göra bokslutsdispositionerna. Det är också anledningen till att värdeord i nio fall av tio inte skapar de affärskritiska beteenden som ska driva mot affärsmålet, utan istället försämrar verksamheten.

Sköna värdeord sprider otydlighet likt virus

Det är svårt att ifrågasätta ”värdeord” som: engagemang, respekt och glädje. Eller en vision som talar om hur bolaget ska bli störst, bäst och vackrast. Men om dessa verktyg inte utgår från var verksamheten är idag och var den ska vara imorgon, och vilka beteenden som ska driva de affärskritiska delarna dit – då breder en otydlighet ut sig i hela organisationen. Anledningen är att ledningens olika styrverktyg, exempelvis värdeord, är beroende av och påverkar varandra. Om du till exempel har ett oklart affärsmål eller vision, då kan du inte veta vad det är för nyckelbeteenden som krävs för att komma dit, eftersom du inte vet vart beteendena ska ta dig. Du har helt enkelt inga beteenden att sätta värdeord på.

Om du trots otydligheten ändå tar fram värdeord och använder dem med andra verktyg som: affärs- och marknadsplaner, organisationsstruktur, personalpolicy, anställningsavtal, rollbeskrivningar, utvecklingssamtal, bonussystem, karriärplaner, medarbetarundersökningar, processer, intern- och extern kommunikation, nyckeltal… då får du en soppa som troligtvis spretar i olika riktningar. Men definitivt inte mot var bolaget ska vara imorgon, det är ju fortfarande lika otydligt. Skulle du även använda andra kulturredskap för att styra beteenden som tro (hur vi gör världen bättre) och uttryck (myter, förebilder, ritualer, symboler som titlar och eget rum, utmärkelser, språk, klädsel…), ja då förstår du hur sköna men oskarpa visioner och värdeord sprider oklarhet som en löpeld din organisationen.

Det blir oklart varför man ska jobba på bolaget och köpa dess produkter

Andra konsekvenser av otydlighet är att det ofta leder till frustration, gnäll, problemfokus och meningslösa tidskrävande möten där man anklagar andra avdelningar och letar syndabockar. Andra påföljder är misstro, rädsla för att göra fel, politiska spel och allianser, minskat engagemang, förändringsobenägenhet, sämre kvalitet, lägre produktivitet, högre personalomsättning, ett svagare varumärke och minskad lönsamhet. Som du ser kan sköna värdeord vara betydligt mer än harmlösa hygienfaktorer. Och de skvallrar om en underliggande otydlighet kring var verksamheten är, vart den ska och vilka nyckelbeteenden som ska ta bolaget dit.

För dig som är vetgirig

Nästa artikel i serien ”Affärsplaner och processer är old-school”.

Gå till detta inlägg

Utvecklade säljkultur, dubblade på 4 år

Säljmaskinen hackade. Den hade blivit en flaskhals som höll tillbaka tillväxten. Då tog företaget hjälp av oss på BOOM för att utveckla en säljkultur och få alla medarbetare att ta nya affärer. Idag har verksamheten växt sig dubbelt så stor. Läs om hur vi gjorde.

Säljet blev en flaskhals

Det hade gått bra för verksamheten. Rent av så bra att försäljningen hade slagit i taket. Ett par personer i ledningsgruppen var säljansvariga och deras åtaganden hade ökat i takt med tillväxten. Nu behövde de inte bara dra in fler uppdrag till att sysselsätta fler anställda. Nu behövde de även lägga mer tid på att leda en större verksamhet. Nu hade de blivit en flaskhals för vidare expansion.

Gör alla medarbetare till affärsdetektorer

Lösningen vi landade i var att delegera säljansvaret till alla anställda, för att på så sätt använda även deras öron och ögon till att upptäcka och fånga affärsmöjligheter. Frågan vara bara hur det skulle gå till? Ny kunskap behövdes i form av en säljutbildning, men även något mer för att skapa en uthållig beteendeförändring. Vägen vi valde var att utveckla företagskulturen, för att få den att adressera medarbetarnas drivkrafter och skapa ett nytt säljbeteende. Och istället för att gå in i projektet med inställningen som många arbetsgivare har, att deras anställda inte vill förändras, så sa vi:

”Alla medarbetare vill förändras, om de ser att det ger dem tillräckligt stort värde.”

Men vad skulle vi ge medarbetare som inte ville sälja, och fanns det en risk att de skulle säga upp sig? Här gick vi in med öppna ögon. Även om ledningen inte tänkte kräva att alla anställda skulle bli fullblodssäljare, göra raketen på mornarna och high-fiva efter varje vunnen affär – så skulle troligtvis några kollegor lämna organisationen. Därför gällde det att utveckla säljkulturen med fingertoppskänsla, så att majoriteten av de anställda fortsatte att trivas.

Idag fyra år senare har ett fåtal av de ursprungliga medarbetarna lämnat. Men de har snabbt ersatts av nya kollegor som gillar den nya kulturen. Bolaget har rönt framgång på framgång och de har växt sig dubbelt så stora som när vi påbörjade samarbetet.

De främsta utmaningarna när vi utvecklade säljkulturen

Undvika att sälj blev för dominant och dödade en bra existerande företagskultur.
Förstå vilka underliggande drivkrafter vi skulle adressera hos medarbetarna, för att de skulle vilja ta på sig ett säljansvar.
Hantera duktiga medarbetare som inte ville sälja.
Definiera vilken sorts säljkultur vi ville ha. Hårdsälj, mjuksälj, rådgivande eller något annat, och konkret beskriva vad det innebar samt vilken kompetens som behövdes.
Bestämma vilken kunskap, verktyg och mandat vi behövde ge medarbetarna för att de skulle känna sig bekväma med att ta in nya affärer.
Sätta samman och implementera en uppsättning strukturella och kulturella styrmedel.
Få medarbetarna att trivas ännu bättre.

Mer om säljkultur och säljbeteende

Gå till detta inlägg

Kultur som säljer, så gör du

Tänk om du kunde få dina kunder att köpa mer, till det dubbla, eller rent av det tredubbla priset – bara för att det är så man gör. Läs om hur du förverkligar den tanken genom att koppla ditt erbjudande till en kulturyttring.

Kultur styr vilka kläder du bär på jobbet. Den styr dina fritidsintressen, vad du pratar om och på vilket sätt och hur du beter dig i olika sammanhang. Kultur är kittet som håller ihop samhället och får oss att fungera tillsammans. Och den stärks av vår flockmentalitet (herd instinct) och rädslan för det sociala trauma det skulle innebära att hamna utanför. Dina kunder ägnar sig naturligtvis också åt olika sorters kulturyttringar. Det är sådant de bara gör utan att ifrågasätta, eller ens reflektera över varför de gör som de gör. Om du kan få dina produkter att förknippas med en kulturyttring, då kan du få både pris och volym att rusa i höjden utan att kunderna knorrar. Nedan får du exempel på hur företag har lyckats med konststycket.

Frueds idéer får oss att äta ägg & bacon

Edward Bernays ses som grundaren av Public Relations. Han använde sig av sin morbrors, Sigmund Freuds, psykoanalytiska idéer för att styra människors beteenden via deras undermedvetna. På 1920-talet fick Bernays i uppdrag av Beech-Nut Packing Company att öka försäljningen av bacon. Lösningen blev att de frågade femtusen läkare om det var bättre för amerikaner att äta en ordentlig frukost, istället för en lätt sådan som de flesta åt på den tiden. När de hade fått svaren gick de ut i en nationell kampanj som sa:

”Forty five hundred physicians urge heavy breakfast in order to improve health of American people, many of them stated that bacon and eggs should be embodied with the breakfast.”

Kampanjen adresserade minst två undermedvetna benägenheter hos oss människor. Den ena är vår tendens att lyssna på auktoriteter (authority bias). Den andra att vi har en benägenhet att tro mer på något som känns hemtamt (home bias) det vill säga ”American people” i det här fallet. Upplägget bidrog inte bara till försäljning av bacon där och då, utan även till att bacon intog en större roll som kulturyttring vid frukostbordet i USA. Idag är bacon en del av frukostkulturen i många länder, inte minst på hotell, och idén kopierades av Brödinstitutet i en kampanj 1976: ”Socialstyrelsen vill att vi äter 6–8 skivor bröd om dagen!” Bakgrunden till påståendet var att Brödinstitutets reklambyrå, Hall & Cederquist, ringde en anställd på Socialstyrelsen och frågade om det kunde vara lämpligt att äta 6-8 skivor bröd om dagen? Svaret blev: Ja, så skulle man också kunna säga. Annonserna gjorde att svenskar fick upp ögonen för bröd och att Sverige blev omtalat ute i världen som ett socialistiskt land, där myndigheterna talar om för folket vad de ska äta.

En vigselring bör kosta tre månadslöner

USA:s depression på 1930-talet var förödande för De Beers diamantkartell. För att locka till försäljning och öka betalningsviljan drog man igång kampanjer med budskap som kopplade vigselringar till en månadslön. Under 1980-talet dubblade man antalet månader till två i annonserna: ”Two months’ salary showed the future Mrs Smith what the future would be like.” De Beers diamantkartell har lyckats skapa en kulturell självklarhet som kopplar ihop diamanter med giftermål och två månadslöner i USA; förutom en massa drifter som kärlek, lycka, framgång och status. Framgångsreceptet använde de även i Japan, men där talade man istället om tre månadslöner. Att välja land för sitt giftermål kan alltså löna sig. Som en parentes kan nämnas att George Clooneys diamantring till Amal Alamuddin påstås kosta över fem miljoner kronor. Undrar hur många månadslöner det är för Clooney? IKEA verkar även ha anammat De Beers upplägg. När min fru och jag diskuterade att köpa en ny soffa sa hon:

”En soffa ska kosta som en utlandsresa.”

”Varför då?” svarade jag och drog mig till minnes att jag hade sett det skrivet i någon artikel om IKEA. Min fru replikerade: ”Det är så man säger.” Om detta är en medveten taktik från företagets sida, då har de lyckats placera sina soffor på varenda prisposition från vad en resa kostar för en familj till Mauritius, till en långhelg på hotell i Karlskoga. Genialt!

Därför överlever dricksen, trots 5 skäl till att vaska den

Kultyttringar får lätt eget liv efter att deras ursprungliga existensberättigande är borta. Låt oss ta dricks som exempel. Dess ursprung kan spåras till 1600-talets London. Där började överklassen dricksa för att få bättre service, enligt boken ”Tipping” av Kerry Segrave. Idag är det vanligaste argumentet för dricks att premiera servitörer som har gjort ett bra jobb. Men frågan är om dricks fortfarande är ett bra system för det ändamålet:

Enligt facket försvann dricksen i Sverige 1993. Då fick de restauranganställda ett nytt lönesystem där dricksen inkluderades i priset. Det kan du än idag se i vissa restaurang-menyer (Priserna inkluderar serveringsavgift och skatt).
När medarbetare fokuserar på dricks, då kommer värdegrund, vision och samarbete med övriga på arbetsplatsen i skymundan. Istället konkurrerar de anställda med varandra om att få serva generösa kunder. Övriga gäster och annat viktigt kommer i skymundan. Frågan är vad det gör för restaurangens lönsamhet?
Undersökningar visar att kopplingen mellan servicenivå och dricks är låg. Den är starkare mellan storleken på notan och dricks, vilket skapar ett incitament för servitören att översälja.
I USA slogs etthundratusen medlemmar i The Anti-Tipping Society of America hårt mot systemet.
Gäster drabbas av det känslomässiga kvalet i valet mellan att vara snål och att betala för mycket, något som Benjamin Franklin kommenterade:

”To overtip is to appear an ass: to undertip is to appear an even greater ass.”

Trots detta har dricksen överlevt. Det spelar ingen roll om den har ersatts av avtalsenliga löner och högre priser på menyn, eftersom kulturella yttringar tenderar att få eget liv. En hel bransch har strukturerat kostnader, intäkter och prissättning utifrån dricks. Stordricksare använder dricks som en kraftfull markör för att framstå som framgångsrika och generösa, eller bli mer fördelaktigt behandlade än andra gäster. Dricks är en kulturell självklarhet för många i Sverige. Även för gäster som anser att systemet är förlegat. För vem vill riskera att begå social harakiri och framstå som gniden?

Har kulturen plats för även dina produkter?

Kulturyttringar är i grund och botten hur man förväntas agera i en specifik situation. Det finns förväntningar om dricks, likväl som att vigselringen bör innehålla en diamant och kosta två månadslöner, och en soffa bör tinga priset av en utlandsresa. Därför kan det vara ytterst lönsamt för dig att koppla dina produkter till kultur. Och listan är lång över exempel på hur andra företag har lyckats göra det: Black friday, mors och fars dag, alla hjärtans dag, kanelbullens dag, halloween… Det gäller bara att du skapar eller kopplar din produkt till en kulturyttring som är relevant för din målgrupp.

Utveckla sälj som en kulturell självklarhet i din organisation

Ett annat sätt för dig att använda kultur till att sälja mer är att vända blicken inåt, och utveckla er säljkultur. Och du behöver inte försöka göra alla dina kollegor till fullblodssäljare. Snarare handlar det om att göra affärsmannaskap till en ytterligare kompetens som får er att upptäcka fler affärsmöjligheter och vinna ännu större respekt hos era kunder. Läs mer om det här.

För dig som är vetgirig

—

Referenser

Giddens, Anthony (1989) Cambridge, UK.
Wikipedia: Edward Bernays.
The Washington Post: The real reason why Americans love bacon for breakfast.
The New York Times Magazine: Why Tip?
Dagens Industri: Betala eller inte betala?

Gå till detta inlägg

Nudging your clients in the right direction

Used for encouraging men to pee straight as well as triggering purchases of toothpaste, nudging is an idea that is quickly gaining popularity. Read how marketing and sales can take advantage of this often misunderstood technique. The article is a summary of an interview with the behavioural design expert Tommy Lindström at BOOM, published by the Bondsai Blog.

So what is nudging?

“It’s part of behavioural design”, says Tommy. He likens it to a “small push in the right direction” thereby influencing choice. “One example is having a default option checked in a form, where the user is given the opportunity to change it. Most users will accept the default setting, even though they don’t really think about the consequences. For something to be seen as a nudge it has to be cheap and easy to avoid. It cannot be a requirement or mandatory, that’s a different kind of behavioural control.”

“Moreover, nudging is at odds with the age-old belief that humans make fully rational decisions based on objective criteria. A completely rational being lacks emotions. However, it’s emotions that make us act. Then we post-rationalize our choices to have them fit the narrative we create about ourselves”, Tommy says.

How did your interest in nudging start?

”Nudging is trending now,” Tommy continues, ”but my prime interest isn’t to understand different nudge techniques to control people’s behaviour. I’m more interested in understanding what it is in our psyche that makes us react the way we do to nudging and other methods of influencing behaviour.”

Nudging isn’t new, according to Tommy. ”It’s been used for a long time by creatives, architects, sales, HR… however, often without reflecting much about it. For example small plates in the restaurant buffet encouraging smaller servings, and the centre line on roads to prevent veering into the opposite lane. An example of a peculiar nudge is what the Schiphol Airport in Amsterdam did in the men’s bathroom, to prevent spilling. The nudge-inspired designers drew flies on the urinals, to encourage men to pee in the centre.”

”Heuristics and biases influence our behaviour”, according to Tommy

“They are mental models that help us make decisions easier and faster. And there are hundreds them. Some people refer to them as gut feeling. Heuristics and biases are the bases for nudging that influence us on a daily basis. In the grocery store, on the Internet, in our apps…mostly without us being aware of it.” Below you’ll find a few common examples that Tommy mentions:

Loss aversion – Refers to people’s tendency to prefer avoiding losses to acquiring equivalent gains. It’s better not to lose $5 than to find $5. Research suggests that losses are twice as powerful, psychologically, as gains.

Optimism – A cognitive bias that causes a person to believe that they are at a lesser risk of experiencing an adverse event, compared to other people. Studies show that couples about to be married rate their risk of divorce at zero, or close to zero. Even though they have an accurate sense of the likelihood, 50 percent, that other people will get divorced.

Effort – An object’s quality or worth is determined by the perceived amount of effort that went into producing that object. By describing items in detail they seem more valuable, and a “hand-crafted” app will sell for a higher price than just an “app”. (See also: 3 Easy Steps to Get Started with Value-Based Pricing.)

What is your favourite case of nudging?

Nudging works best if several heuristics and biases are being used together, reinforcing one another, during for example the buying process or the use of a product”, says Tommy. He refers to Spotify as a great case and discusses their “Discover Weekly” feature. A playlist of songs picked for the customer based on their previous plays and likes. Spotify uses several nudges to strengthen customer loyalty and reduce customer churn, according to Tommy:

The playlist is a gift, making the customer feel indebted. It’s the same technique as car salesmen use when offering prospective customers coffee, or to try out the car over the weekend. The latter also triggers loss aversion, when the car is to be returned.
The playlist arrives on a regular basis, having the potential to reinforce addictive behaviour. A Spotify user could conceivably postpone plans to cancel their subscription for fear of missing out on future Discover Weeklies.
The playlist is a weekly surprise, which makes it extra attractive. This contradicts the previous bullet, how we appreciate regularity. Hence, there needs to be a balance between regularity and surprise.
The playlist is personalised, which makes it particularly valuable.
The playlist is provided by Spotify, an authority, boosting the playlist’s credibility and trustworthiness.
The playlist is limited in time, which increases its value. It shows the number of days you have left to listen to it, before it’s gone forever.

How can marketers and sales people use nudging to get more customers?

Tommy encourages marketing and sales to think about their customer’s entire buying process. ”Look for example at how you got your existing clients, from first contact to deal. Then identify every place in the process where they made a choice. Finally, consider how you can nudge potential customers in the right direction at these points of choice.”

Another piece of advice, says Tommy, is to avoid beginning a pitch by presenting a brilliant solution to a customer. ”Then you miss the powerful motivator of loss aversion. Instead, it’s better to look at the challenges the prospect is facing in their business, and what the organisation stand to lose. For example, if you are pitching a solution to introduce a company’s products on the French market. Instead of focusing on the opportunity, it’s better to pinpoint how much potential revenue they miss every year, by not entering that market.”

For you who are eager to learn more

Vd fick för många leads, så gjorde han.
Sources: Nudge (Thaler and Sunsteine), Influence (Cialdini), Thinking fast and Slow (Kahneman), Predictably Irrational (Ariely). The complete article at The Bondsai Blog.
Many thanks to Jakob Persson co-founder and the CEO of Bondsai, who regularly provides actionable advice and articles to agency owners and leaders.

Gå till detta inlägg

Vd fick för många leads, så gjorde han

Kampanjen verkade ha blivit lite för framgångsrik. Dessutom stöldbegärlig. En företagsledare hade nålat upp en kampanjenhet på sin anslagstavla, för kollegorna att dra lärdom av. Folk på stan kommenterade bildekalerna. En förbipasserande kom rent av fram och gav ”high five” till vd:n när han var ute i firmabilen. Men värst är leverantören som planerar att stjäla företagets nya slogan. Läs om vd:n som fick mer leads än han trodde sig klara av.

Tanken var aldrig att göra kunden till brottsoffer

Vi förutsåg aldrig att kundens kommunikation skulle bli så åtråvärd. Det bara blev så. Vår affärsidé är annars att få folk att göra som du vill. Till vår hjälp använder vi beteendedesign. Det kan handla om att locka till sig fler anställda, eller som i det här fallet, fler kunder.

Det fanns en anledning till att vår kunds kommunikation blev stöldbegärlig. Vi såg nämligen till att förstå målgruppen inifrån och ut. Vilka de var, mediavanor, vad de hade för medvetna och omedvetna drivkrafter, hur deras livssituation såg ut, varför de köpte eller inte… och inte minst, vad som fångade deras intresse. Med den kunskapen och en massa ”nudging” kunde vi sedan mejsla ut lösningen. Den gick ut på att locka vd:ar och CIO:er hos målgruppen ner i vår kunds datahall, för att titta på servrarna och bli kunder. Frågan var bara hur det skulle gå till? Det är inte många vd:ar eller ens CIO:er som går igång på en radda serverrack. Här startar den intressanta delen av historien.

Vd fick kalla fötter när lead efter lead strömmade in

Det började bra. Inbjudan slog alla rekord och eventet blev snabbt överbokat. Mottagarna kommenterade utskicket som ”cool”, ”roligt”, ”spännande”. En företagsledare hade nålat upp DR-enheten på företagets allmänna anslagstavla, som exempel på bra reklam.

Vi hade väckt en massa intresse. Nu stod vi med människor som ville komma till eventet, men inte fick plats. Då såg vi på BOOM att det fanns en fin möjlighet att ändå boka kundbesök med dem. Men när vd:n på datacentret Niklas Andersson hörde det, då sa han:

”Stoppa marknadsföringen! Jag hinner inte leverera.”

Efter lite bearbetning från BOOM:s sida gick Niklas ändå med på att smida medan järnet var varmt. Det slutade med att han fick fler nya kundmöten än någonsin tidigare. Fast det skulle komma mer av en annan vara.

DR:et hade satt sig som superlim på minnet

En månad efter att utskicket hade postats, diskuterade vi att ringa de 168 mottagare som vi inte hade fått kontakt med. Frågan var bara om de skulle minnas ett DR som kom för trettio dagar sedan? Vi bestämde oss för att testa. Det visade sig att ALLA de 103 personer som svarade i telefon kom ihåg brevet. Två var i och för sig först osäkra, men efter att de hade tänkt till mindes de enheten. Och nu kommer vi till den mest flagranta effekten av företagets kommunikation.

The bad motherf**kers in Västervik

Nyligen släntrade en av vår kunds leverantörer in på deras kontor. Han sa: Häftiga annonser ni gör. Kul när någon vågar sticka ut. Jag och mina kollegor pratade om att ni kallar er ”The good guys in Västervik”. För att inte vara sämre tänkte vi trycka upp tröjor till oss själva med texten ”The bad motherf**kers in Västervik”.

Hur spännande är ett datacenter i Västervik?

Företaget heter Valvea. Det är ett datacenter i Västervik. Vi på BOOM har hjälpt dem med hela konkarongen: marknadsundersökning, affärs- och marknadsplan utifrån beteendedesign, kärnvärde som styr medarbetarnas beteende mot att förverkliga varumärkeslöftet, designprogram, webb, Facebook, annonser, säljstödsmaterial… Och eftersom få människor går igång på att få höra om ett datacenter, så har vi ”nudgat” kommunikationen. Det har resulterat i en massa snack på stan – en företagsledare som sätter upp vårt utskick på sin anslagstavla – en leverantör som pratar om att sno payoffen… och så här långt en mängd leads samt utestående offerter.

Jag vet inte vad du skulle göra, men vi på BOOM tar målgruppens engagemang som en eloge. Kapningen av Valvea:s slogan uppmuntrar vi rent av och hoppas den blir bra. Kanske kan vi få varsin T-shirt till oss själva? Tror den skulle imponera på våra vänner och bekanta.

Vill du också få fler leads än du klarar av?

Gör som Nicklas Andersson vd på Valvea gjorde, ring eller mejla oss: 08-31 00 02, tommy@boom-sales.com.

Gå till detta inlägg

Kulturkrock på telebolag, svindyrt för kund

– Vi har stängt av kundens telefonväxel. De har inte svarat på brevet där vi bad dem bekräfta sina kontaktuppgifter.
– Ni har vad, frågade jag?!?
– Ja vi brukar göra så med kunder som inte hör av sig. Det fungerar alltid, sa min kollega på administrations-avdelningen.

Läs om en kostsam kulturkrock och hur kultur kan styra helt fel, även när alla tänker rätt.

Kulturkrock på telebolag, svindyrt för kund

Kultur styr allt: vad du tänker, prioriterar och hur du agerar

Lite läskigt att det är på det sättet. Men tänk om du kunde använda kultur till att styra mot något bra i din verksamhet. Exempelvis skapa beteenden som tar er till affärsmålet, till skillnad från hur det var på företaget jag var anställd. Där fanns det ingen aktiv kulturstyrning. Och då blev det som det blev.

Vd:ns höga tonläge skar genom telenätet:

– Hjälp! Telefonväxeln du sålde mitt företag har slutat fungera.

Jag skämdes som Account Manager hos en av Sveriges största teleoperatörer. Bad om ursäkt och ringde en kollega på admin som sa:

– Vi har stängt av kundens telefonväxel. De har inte svarat på brevet där vi bad dem bekräfta sina kontaktuppgifter.

– Ni har vad, frågade jag?!?

– Ja vi brukar göra så med kunder som inte hör av sig. Det fungerar alltid, sa hen.

Här drog jag min syn på saken, att kunden förlorar affärer, avtalsbrott, vi sänker vårt varumärke… Det hela slutade med att adminavdelningen kopplade på telefonväxeln och dålig stämning mellan mig och min kollega. Vi och vår kund hade drabbats av en typisk kulturkrock

”Kulturen styr dig och dina kollegor, vare sig ni vill det eller inte. Antingen ser ni till att den styr er dit ni önskar. Eller så blir det som det blir.”

Både admingruppen och jag agerade med företagets bästa för ögonen. För dem var korrekta data i affärssystemet viktigast. För mig en nöjd kund. Det ena inte mer rätt än det andra, det beror på verksamheten och vald strategi. Om företagets framgång skulle stå och falla med korrekta databasuppgifter, då kunde admingruppens agerande vara klockrent. Om kundnöjdhet är viktigast, då var mitt perspektiv bättre. Problemet var att det saknades en övergripande kultur – som utan att vi hade behövt reflektera – gjorde det tydligt hur vi skulle agera. Bara därför att det är så man gör här.

För dig som är vetgirig och vill förstå hur du löser en kulturkrock

Artikel ett av tre: ”Alla tjatar om värdeord – släng skiten”.
Bjud oss på lunch så berättar vi mer.

Gå till detta inlägg

Simon Sinek sågas av content-guru

Är ”why–how–what” en förlegad modell? Det verkar så enligt content-experten Pontus Staunstrup. På hans blogg kan du läsa:

”Sinek rör sig också alldeles för lättvindigt mellan ämnena ledarskap och motivation, marknadsföring och affärsstrategi.”

Läs om hur det är med den saken. Och se hur du når framgång med kultur- och affärsstrategier som skapar exakt de beteenden som driver mot dina affärsmål.

Affärsstrategier mindre värda än gamla nyårslöften

I början av min karriär utvecklade jag mängder av affärs- och marknadsplaner, inom bland annat Telia- och Erikssonkoncernen. Flera hyllades av ledningen. En marknadsplan ledde till att jag blev headhuntad. Efter några år upptäckte jag tyvärr att planerna ofta inte var mer värda än gamla nyårslöften.

Hur kunde jag och mina kollegor misslyckas så?

Främst handlade det om en sak. Vi la inte tillräckligt med krut på att förstå och motivera dem som skulle genomföra strategierna. Vi missade helt enkelt att utveckla kulturstrategier som drev affärsstrategierna. En anledning till vår miss var att strategier för sälj, marknadsföring, HR- och affären hanterades i slutna filterbubblor. Av olika grupper. Med olika sorters kompetens. Oftast hade sälj- och affärsstrategierna företräde. Så här i efterhand kan jag se att strategierna som jag var med och tog fram hade fått större genomslag om vi hade gjort följande:

1. Tagit reda på drivkrafter, problem och förändringsmotstånd hos de kunder och anställda vi ville skulle bete sig på ett visst sätt. Från att ansöka om jobb hos oss eller köpa mer, till att engagerat driva verksamheten mot ett gemensamt mål.

2. Forma en verksamhetsstruktur med affärsidé, strategier, affärsmodell, mål och processer. Allt utifrån drivkrafterna, problemen och förändringsmotstånden vi ville vara lösningen på – åt kunder såväl som anställda.

3. Utvecklat kulturstrategier som stärkte verksamhetsstrukturen ovan med:

Ett Why. (Simon Sinek) En övergripande förklaring till varför vi gör vad vi gör. Vad vi tror på. Och hur alla från kunder till anställda tjänar på det.
En vision som engagerar från hjärtat och visar vad vi gemensamt färdas mot.
En mission som de anställda vill slåss för.
Kärnvärden som styr organisationens strategier, såväl som vardagsbeslut.
Ett varumärkeslöfte som lockar anställda och kunder.

4. Sedan skulle vi kontinuerligt ha kommunicerat kultur- och affärsstrategierna till anställda och kunder i olika sammanhang och kanaler.

Ingen skillnad på att attrahera anställda och kunder

De är två sidor av samma mynt. Oavsett om vi kallar det employer branding, varumärkesarbete, företagskultur, sälj-, marknads- eller affärsstrategier. Kan du inte sälja dig som arbetsplats, då får du svårt att rekrytera kunder.

Om detta var enkelt skulle alla organisationer röra sig mer lättvindigt

Jag måste ge Pontus blogg en poäng. Den säger att det är komplext att få kultur- och affärsstrategier att dra åt samma håll. Trots det är min bestämda rekommendation – gör precis tvärtemot vad bloggen säger – rör dig lättvindigt mellan ämnena ledarskap och motivation, marknadsföring och affärsstrategi. Få de olika disciplinerna att driva åt samma håll. Det har du och ditt företag allt att vinna på.

För dig som är vetgirig

Gå till detta inlägg

Innovationskulturens mörka baksida

”Lyssna inte på kollegor som gnäller. Kräv att de kommer med konstruktiv kritik.” Den uppmaningen fick en HR-chef på ett föredrag om innovationskultur. Det kan låta som en framgångsstrategi. Men risken är stor att den lägger sig som en våt filt över medarbetarnas engagemang och istället skapar en konserverande kultur. Läs om hur du undviker att det händer.

Jag kan vara en gnällig jäkel

Och det trots att jag under 80-talet gick kurser i ”positive thinking”. Idag torgförs liknande kunskaper under nya namn som innovationskultur eller utvecklingskultur. På kurserna tränades jag i att se halvfulla glas istället för halvtomma. Tänka möjligheter istället för hot. Och fundera konstruktivt kring vad jag kunde bidra med för att lösa utmaningar i organisationen. Jag tyckte kurserna var bra. De utvecklade och hjälpte mig att öppna mitt Joharifönster, även om jag stundtals än idag luftar griniga åsikter utan att vara det minsta konstruktiv. Samtidigt har gnäll räddat mig och mina kollegor från katastrofala konsekvenser. Låt mig få ge ett exempel nedan.

Från negligerade gnällspikar till utnämningen ”Företagets medarbetare”.

Möte efter möte gick i stå då ett fåtal medarbetare målade fan på väggen. De såg bara problem och att andra avdelningar var idioter. Det var frustrerande, och som ny chef för avdelningen var det mitt ansvar att lösa utmaningen. Frågan var bara hur?

Först testade jag att använda kunskaperna från mina ”positive thinking” kurser. Jag försökte skapa en kultur där vi separerade människor från utmaningar. Och jag visade hur kultur, struktur, processer och mål styr människors beteende. Så om vi ville förändra hur kollegor uppför sig, då var det där vi skulle lägga vår energi. Det förbättrade situationen något. Men det stora genombrottet kom senare.

Min nästa åtgärd var att lägga ansvaret för att omorganisera avdelningen i knät på motvallskärringarna. Och därefter fick de ansvar för att utveckla nya processer. Nu började det hända saker. De satte igång med att briljera med sina leveranser och sin kompetens som de inte hade fått gehör för tidigare. De målade fortfarande fan på väggen under våra möten. Men många gånger räddade det oss övriga på avdelningen från att göra riktiga klavertramp, i vår önskan att rusa iväg och pricka av på att-göra-listan. Och så smått började motvallsarna komma med konstruktiva lösningar. Ett knappt år senare utnämndes de till företagets medarbetare. Och det var inte någon kurs i innovationskultur som ledde till det, utan att någon lyssnade och gav dem förtroendet de förtjänade.

Risk för en enögd innovationskultur

Om du förbjuder gnäll i din organisation så riskerar du inte bara att sopa problemen som ligger till grund för gnället under mattan. Efter ett tag kommer du även att bara sitta med kollegor som har lätt för att vara positiva och konstruktiva i sin kritik. De som saknar den kompetensen, men är duktiga på annat, kommer att sluta när ingen vill lyssna på deras ”gnäll”.

Några sammanfattande tips

Höj budbäraren av kritik till skyarna istället för att skjuta denne, oavsett hur kritiken framförs. Ibland räcker det för att minska eventuellt gnäll när kollegor känner att någon lyssnar.
Hitta din organisations balans av antalet anställda som målar fan på väggen kontra positiva karaktärer. Balansen ska utgå från din verksamhet och era affärsmål.
Förbjud inte gnäll, ta reda på varför det gnälls.

För dig som är vetgirig

Gå till detta inlägg

Bonus och brott – hur ser det ut hos dig?

Det kan te sig kostnadseffektivt med bonusprogram. Inget sälj, ingen bonus. Men räkna inte med att du får lojala medarbetare som sätter verksamhetens väl och ve främst. Räkna istället med att drivna medarbetare kommer att göra närapå ALLT för att få bonus. I vissa fall kan det sänka lönsamheten och varumärket. I andra fall leda till rena olagligheter.

En märkligt historia med några år på nacken

Den började med att en säljare ringde från andra sidan jorden, till marknads- och säljavdelningen jag ledde. Hen ville ta med vår produkt i en större lösning. Jag och min kollega bad att få veta mer om kunden. Till svar fick vi: Det spelar ingen roll, ge oss bara ett pris idag! Lite konstigt med tanke på att produkten kostade miljontals kronor. Kort därefter innan julledigheten fick vi höra att affären på tiotals miljoner kronor hade gått i lås. Jag blev glatt överraskad – tills det framkom att vår produkt hade skickats med som rabatt. Senare i mellandagarna blev det mer smolk i bägaren. Då drogs hela affären tillbaka, men den feta bonusen var redan utbetald.

Bonus och förmåner skapar kulturkrockar

Det är enkelt att försöka motivera medarbetare till stordåd med prestationslön, påkostade kickoffer, gratifikationer och säljtävlingar. Därför sträcker sig gärna ledningen efter det verktyget i tid och otid så att kostnaderna skenar. Och till slut har det skapats en kultur med medarbetare som är obenägna att lyfta ett finger, om de inte får något extra för det. Därtill ligger kulturkrockar och avundsjuka på lur om inte kollegorna i andra delar av verksamheten får bonus när de sliter i sitt anletes svett.

Vissa påstår att säljare måste ha bonus för att de är mer drivna av pengar än andra personalgrupper. Men varför skulle vi som säljer vara mer drivna av kosing än kollegorna? Det kan ju vara så att om en fet bonus är det främsta betet för att rekrytera säljare, då får man människor som främst lockas av pengar. Det blir en självuppfyllande profetia. I bonusdrivna organisationer läggs dessutom massor av tid på saker som inte bidrar med affärsvärde. Som att förhandla fram lägre bonusmål. Eller kreativ redovisning. Som säljare flyttade jag själv affärer mellan månader för att nå budgeten. Det är energi som istället kan läggas på att göra något bra för verksamheten.

”Räkna inte med att få lojala medarbetare som sätter verksamhetens väl främst, om du använder bonus till att styra beteende.”

En del bolag försöker lösa ovan beskrivna problem genom att koppla bonusen till annat än bara antal sålda enheter. Exempelvis lönsamhet, kundnöjdhet, långsiktighet, samarbetsförmåga, värdeord och andra prioriteringar i verksamheten. Men systemet blir lätt komplext, med procentsatser hit och dit som är svåra att förstå och administrera.

Det finns många andra sätt att motivera medarbetare på än med pengar. Som känslan av att vara med i ett team där man hjälper varandra och det alltid finns någon som tar ens rygg. Eller en organisation där man får vara med och ta ansvar för, utvecklas med och skapa storverk som är mycket större än vad jag själv och en bonus kan åstadkomma. Två kända exempel är Zappos och Läkare Utan Gränser. Och även om inte alla människor tilltalas av detta så finns det med största sannolikhet tillräckligt många för att fylla ditt bolag. Du behöver bara skapa, paketera och kommunicera en kultur som lockar dem.

För dig som är vetgirig

Artikel: Nya rön, löneavdrag bättre än bonus.

Gå till detta inlägg

Konkurrens göder narcissism på ditt jobb

Det finns ingen bästa kultur för alla organisationer. Istället handlar det om hitta den kultur som bäst lockar fram beteenden som driver din verksamhet mot era mål. Ett avgörande beslut du bör ta är i vilken utsträckning du ska ha en konkurrenskultur eller en samarbetskultur. Läs om hur den senaste forskningen visar vilka konsekvenser de olika valen har för din verksamhet.

Social ångest kan skapa storverk för dig och dina medarbetare

Innan vi utvecklades till Homo Sapiens levde vi i grupper som förmänniskor. Grupperna utmärktes av konkurrens om resurser som mat och att få fortplanta sig. De mest dominanta medlemmarna steg i status och fick en större del av resurserna. De mindre dominanta trycktes ner. Drivkraften i statusjakten var social ångest som ledde till att vissa medlemmar blev självhävdande och narcissistiska, medan andra tappade självkänslan och blev deprimerade. Reaktionerna blev starkare ju ojämlikare statushierarkierna var.

När vi sedan levde som Homo Sapiens i jägar- och samlarsamhällen, då hängde vår överlevnad på hur väl vi lyckades samarbeta. Vi blev ömsesidigt beroende av alla andra i gruppen och vi behövde vara jämlika för att kunna samarbeta på bästa sätt. Den sociala ångest som utvecklades här handlade om rädslan för att bli utesluten; vilket ledde till ett starkt behov av att vara socialt accepterad, känna tillit till övriga medlemmar och att sträva mot ett gemensamt mål.

Idag bär vårt DNA arvet av dessa två sociala organisationsformer och de drivkrafter de har skapat. Den ena organisationsformen handlar om konkurrens och statushierarkier, den andra om samarbete och tillitsfulla relationer. Allt enligt psykologen och författaren Tor Wennerberg i Dagens Nyheters artikel den 1 januari 2019 ”Därför är vi genetiskt anpassade att må illa i ojämlika samhällen”.

Konkurrens- eller samarbetskultur, vad är bäst för din verksamhet?

Du, jag och dina kollegor drivs av social ångest. Den finns där vare sig vi vill eller inte. Frågan är vad du vill att den ska utgå från i din organisation – statusjakt eller rädslan för att bli utesluten? Det finns framgångsexempel för båda alternativen.

Ett exempel på framgångsrik konkurrenskultur är MTG. De har stenhårda traineeprogram som skiljer agnarna från vetet. Ett annat är managementkonsulter där konsulterna konkurrerar om vem som kan fakturera flest arbetstimmar, ofta mellan sextio till nittio timmar per vecka. De som inte pallar trycket åker ut. Tävlingsinriktade personer är eftertraktade bland arbetsgivare. Det kan vara rätt val, så länge som man förstår dess konsekvenser.

Vad gäller samarbetskultur så är det något 3M har gjort sig kända för. Med över 100 000 patent, fler än 3 000 per år, är det ett av världens mest innovativa företag. De har uppfunnit allt från sandpapper och de gula post-it-lapparna på ditt skrivbord till solreflekterande film för solpaneler. När företaget ”i4cp” intervjuar företagets HR-chef Jon Ruppel år 2016 och frågar – vad det är som 3M lyckas med men inte konkurrenterna, då svarar han:

”… the first thing that comes to mind is collaboration…”

Tre av 3M:s kärnvärden som driver samarbete är ”foster collaboration and teamwork”, ”develop others and self”, ”act with integrity and transparency”. Orden gör naturligtvis ingen skillnad i sig, därför är hela 3M:s verksamhet uppsatt för att driva dessa beteenden.

Näringslivet älskar metaforer från idrottsvärlden, men misstolkar vad som ofta ger framgång där

Samarbete är vad många framgångsrika landslag ser som nyckel till vinst för laget. Såväl som för enskilda tävlande. Svenska Skidförbundet fokuserar på det redan i sin ungdomsverksamhet med exempelvis tävlingen ”Laget före jaget”. Men när näringslivet använder idrottsvärlden till att visualisera vad företaget står för; då ser man oftast enskilda idrottare på väg över hinder, stående i startgropen eller en ensam äventyrare på toppen av ett berg. Det verkar helt enkelt som om näringslivet har en del att lära av vad som skapar framgång för många i idrottsvärlden.

Matrisen hjälper dig att välja kulturstrategi

Ska nu din organisation välja konkurrens eller samarbete, kanske rent av båda två? Det finns inget rätt svar. Allt handlar om vilken väg som bäst tar din organisation till era affärsmål. Men var medveten om att ifall du inför konkurrens på ett ställe i organisationen, då tenderar det beteendet att spilla över på andra områden. I matrisen nedan ser du exempel på konsekvenser för din verksamhet och er kultur av de två valen.

För dig som är vetgirig

Kultur som säljer, så gör du.
Rekryterade utifrån kultur – sänkte felrekryteringarna från 50 till 0 procent. På bara sex månader. Samtidigt ökade antalet jobbansökningar.
Ring oss på BOOM 08-31 00 02.