Innovationskulturens ljusa framsida, så når du dit

Trygghet, trygghet, trygghet. Det är A och O för att du ska kunna skapa en utvecklingskultur. Men hur tar du reda på i vilken utsträckning dina medarbetare verkligen känner sig trygga? Och hur skapar du en innovationskultur? Svaren hittar du under bilden nedan.

Detta är artikel två om utvecklingskultur, den första hittar du här: Innovationskulturens mörka baksida.

Innovationskultur kräver trygghet

Utveckling handlar om att riskera att misslyckas. Därför måste du först säkra att medarbetarna känner att de vågar göra fel, innan du börjar tänka på att införa en innovationskultur. Och det fungerar inte med att fråga de anställda om hur de känner sig. Risken är nämligen stor att de som upplever otrygghet inte vågar säga det, då det kan uppfattas som kritik mot företaget.

Inte ens trevlig stämning behöver innebära trygga kollegor

Det kan istället vara ett auktoritärt sätt att förbjuda ifrågasättande kritik på. Att här vill vi inte ha någon som förstör myset. Och håller medarbetarna tyst med och gör som chefen säger, då är det troligtvis för att de inte vågar annat. Därför kan gnäll och ifrågasättanden vara ett tecken på att personalen känner sig trygg. Det bästa sättet för dig att ta reda på hur det egentligen ligger till med tryggheten på din arbetsplats – är att låta någon utifrån genomföra anpassade intervjuer, eller övningar, och med en neutral blick röra sig i verksamheten.

Struktur viktigast för trygghet

Om du och dina medarbetare inte vet var ni är och vart ni ska. Vad ni är ansvariga för och vilket mandat ni har. Hur ni förväntas uppföra er med mera. Då riskerar er organisation att karaktäriseras av missförstånd, tjafs och skitsnack. Fokus på problem och att hitta syndabockar. Meningslösa tidskrävande möten. Politik och rädsla för att göra fel. Misstro mot ledningen. Kort och gott, en allmän otrygghet kommer att sprida sig på arbetsplatsen. Därför är struktur det första du bör få på plats, innan du börjar arbeta vidare med att utveckla en innovationskultur. I artikeln Simon Sinek sågas av content-guru kan du läsa mer hur du utvecklar en trygg struktur för din organisation.

Sammanfattande tips för en innovationskultur

• Ta hjälp utifrån för att få ärliga svar på hur trygga dina medarbetare känner sig.
• Utveckla en struktur med en tydlig riktning, kärnvärden, ansvar, mandat…
• Läs nästa artikel med konkreta arbetssätt för att skapa en innovationskultur.

För dig som är vetgirig

• Förra artikeln: Innovationskulturens mörka baksida.
• Artikel: Personalbrist? Här får du hjälp.

Nudging, frukostevent hos IHM: styr kundernas val med vetenskap

Skulle du vilja kika in i huvudet på dina kunder – för att förstå hur du får dem att göra som du vill? Då kan detta frukostevent om beteendedesign och nudging vara något för dig. Metoden bygger på forskning som gjorts av Nobelpristagaren Richard Thaler med flera. Deras rön visar hur du med nudging kan knuffa kundernas beslut dit du vill. Idag används tekniken flitigt av företag som Spotify, Google, ICA, Starbucks… såväl som av B2B-bolag.

IHM bjuder på frukost och kunskap om dina kunders beslutsprocess

Kom och se hur även du kan använda nudging till att få dina kunder att köpa mer, oftare och till högre pris – genom att utgå från deras omedvetna beslutsprocesser. Förutom en god frukost bjuds du på konkreta exempel för produktpaketering, prissättning, UX design som konverterar, kommunikation i digitala och analoga kanaler, samt personlig försäljning.

Från agendan:

• Spotify’s nudgingtaktik och andra konkreta exempel från B2C- och B2B-världen.
• Detta är nudging ur ett beteendevetenskapligt perspektiv.
• De flesta av dina kunders beslut sker omedvetet på grund av oförmåga att skilja på olika stimuli, begränsad rationalitet, kognitiv snedvridning och beslutshierarkier.

Talare är Tommy Lindström

Han kom i kontakt med beteendedesign under arbetet med sin uppsats på Copenhagen Business School. Den handlade om hur du kan styra en verksamhets resultat med företagskultur. Kunskapen tog han med sig i roller som vd på reklambyrå, marknadsdirektör och säljchef. Idag driver han företaget BOOM.

Eventet är kostnadsfritt och anmälan ger dig:

• En plats på eventet och frukost.
• Presentationsmaterialet via mejl efter eventet.
• Ett nyhetsbrev om beteendedesign från föredragshållaren 6-8 gånger per år.

Missa inte att läsa mer och anmäla dig här hos IHM, antalet platser är begränsat.

Konkurrens göder narcissism på ditt jobb

Det finns ingen bästa kultur för alla organisationer. Istället handlar det om hitta den kultur som bäst lockar fram beteenden som driver din verksamhet mot era mål. Ett avgörande beslut du bör ta är i vilken utsträckning du ska ha en konkurrenskultur eller en samarbetskultur. Läs om hur den senaste forskningen visar vilka konsekvenser de olika valen har för din verksamhet.

Social ångest kan skapa storverk för dig och dina medarbetare

Innan vi utvecklades till Homo Sapiens levde vi i grupper som förmänniskor. Grupperna utmärktes av konkurrens om resurser som mat och att få fortplanta sig. De mest dominanta medlemmarna steg i status och fick en större del av resurserna. De mindre dominanta trycktes ner. Drivkraften i statusjakten var social ångest som ledde till att vissa medlemmar blev självhävdande och narcissistiska, medan andra tappade självkänslan och blev deprimerade. Reaktionerna blev starkare ju ojämlikare statushierarkierna var.

När vi sedan levde som Homo Sapiens i jägar- och samlarsamhällen, då hängde vår överlevnad på hur väl vi lyckades samarbeta. Vi blev ömsesidigt beroende av alla andra i gruppen och vi behövde vara jämlika för att kunna samarbeta på bästa sätt. Den sociala ångest som utvecklades här handlade om rädslan för att bli utesluten; vilket ledde till ett starkt behov av att vara socialt accepterad, känna tillit till övriga medlemmar och att sträva mot ett gemensamt mål.

Idag bär vårt DNA arvet av dessa två sociala organisationsformer och de drivkrafter de har skapat. Den ena organisationsformen handlar om konkurrens och statushierarkier, den andra om samarbete och tillitsfulla relationer. Allt enligt psykologen och författaren Tor Wennerberg i Dagens Nyheters artikel den 1 januari 2019 ”Därför är vi genetiskt anpassade att må illa i ojämlika samhällen”.

Konkurrens- eller samarbetskultur, vad är bäst för din verksamhet?

Du, jag och dina kollegor drivs av social ångest. Den finns där vare sig vi vill eller inte. Frågan är vad du vill att den ska utgå från i din organisation – statusjakt eller rädslan för att bli utesluten? Det finns framgångsexempel för båda alternativen.

Ett exempel på framgångsrik konkurrenskultur är MTG. De har stenhårda traineeprogram som skiljer agnarna från vetet. Ett annat är managementkonsulter där konsulterna konkurrerar om vem som kan fakturera flest arbetstimmar, ofta mellan sextio till nittio timmar per vecka. De som inte pallar trycket åker ut. Tävlingsinriktade personer är eftertraktade bland arbetsgivare. Det kan vara rätt val, så länge som man förstår dess konsekvenser.

Vad gäller samarbetskultur så är det något 3M har gjort sig kända för. Med över 100 000 patent, fler än 3 000 per år, är det ett av världens mest innovativa företag. De har uppfunnit allt från sandpapper och de gula post-it-lapparna på ditt skrivbord till solreflekterande film för solpaneler. När företaget ”i4cp” intervjuar företagets HR-chef Jon Ruppel år 2016 och frågar – vad det är som 3M lyckas med men inte konkurrenterna, då svarar han:
 
 
”… the first thing that comes to mind is collaboration…”
 
 
Tre av 3M:s kärnvärden som driver samarbete är ”foster collaboration and teamwork”, ”develop others and self”, ”act with integrity and transparency”. Orden gör naturligtvis ingen skillnad i sig, därför är hela 3M:s verksamhet uppsatt för att driva dessa beteenden.

Näringslivet älskar metaforer från idrottsvärlden, men misstolkar vad som ofta ger framgång där

Samarbete är vad många framgångsrika landslag ser som nyckel till vinst för laget. Såväl som för enskilda tävlande. Svenska Skidförbundet fokuserar på det redan i sin ungdomsverksamhet med exempelvis tävlingen ”Laget före jaget”. Men när näringslivet använder idrottsvärlden till att visualisera vad företaget står för; då ser man oftast enskilda idrottare på väg över hinder, stående i startgropen eller en ensam äventyrare på toppen av ett berg. Det verkar helt enkelt som om näringslivet har en del att lära av vad som skapar framgång för många i idrottsvärlden.

Matrisen hjälper dig att välja kulturstrategi

Ska nu din organisation välja konkurrens eller samarbete, kanske rent av båda två? Det finns inget rätt svar. Allt handlar om vilken väg som bäst tar din organisation till era affärsmål. Men var medveten om att ifall du inför konkurrens på ett ställe i organisationen, då tenderar det beteendet att spilla över på andra områden. I matrisen nedan ser du exempel på konsekvenser för din verksamhet och er kultur av de två valen.

För dig som är vetgirig

• Kultur som säljer, så gör du.
• Rekryterade utifrån kultur – sänkte felrekryteringarna från 50 till 0 procent. På bara sex månader. Samtidigt ökade antalet jobbansökningar.
• Ring oss på BOOM 08-31 00 02.

Kulturkrock hos global revisionsjätte

En av The Big Four i revisionsbranschen ville få konsulterna att gulla mer med kunderna, för att driva merförsäljning. Men initiativet krockade stenhårt med företagskulturen. Läs om hur du undviker att göra samma misstag.

Ett sken av enkla pengar

Det sägs vara enklare att sälja till existerande kunder än till nya. Så är man en av världens största revisionsbyråer med en jättelik kundbas, då borde det finnas stora pengar att hämta från merförsäljning. Ledningen hos revisionsbolaget kanske tänkte något i stil med:
 

Om konsulterna bara gullar lite mer med kunderna de redan har, så kommer vi att tjäna massor med pengar.

 
 
Det kan te sig enkelt, men skulle visa sig bli knepigt när initiativet krockade med företagets kultur och hårda styrmedel.

Ledningen lanserade ett program

Tanken med programmet var god och uppmaningen lätt att förstå. Spendera mer tid med kunder du redan har. Underhåll och stärk relationen. Ring, luncha, åk över och bjud på bullar. Se om de behöver hjälp med något. Ta enkelt in fler affärer.

Här hände något som ofta sker när ledningen sjösätter storvulna strategier. Nästan ingenting. Som svar gjorde ledningen på revisionsföretaget såsom många ledningsgrupper brukar göra i detta läge. De tryckte på hårdare. Informerade mer och talade om hur lätt det är att få mycket affärer. Trots det uteblev framgångarna.

Hur svårt kan det vara att bjuda på bullar?

Exemplet visar på svårigheten med att ändra människors beteende. Det finns alltid en anledning till att kollegor gör som de gör idag. Dessutom har vi människor ett inneboende förändringsmotstånd. Därför krävs det ett starkt skäl till att få anställda att agera på ett nytt sätt.

Hos revisionsbolaget var det främst företagets mjuka och hårda styrmedel som höll emot beteendeförändringen. Det mjuka styrmedlet, kulturen, genomsyrades av att konsulterna trodde att debiterade konsulttimmar var det som hyllades och ledde till status samt befordran. Bland de hårda styrmedlen fanns exempelvis julbonus. Den baserades på avdelningens resultat. Det vill säga antal debiterade konsulttimmar, minus kostnader för exempelvis kundarrangemang, luncher, taxi och bullar.

I efterhand är det lättare att tolka varför konsulterna inte ville lägga tid på odebiterbara timmar med kunderna, eller öka kostnaderna för avdelningen. De såg varken att det skulle gynna karriären eller ge julbonus.

6 tips för hur du undviker en kulturkrock

1. Bestäm dig för vems beteende du vill förändra och hur det nya beteendet ska se ut.

2. Förstå varför människor gör som de gör idag. Vilka drivkrafter de har och hur de påverkas av människor i omgivningen.

3. Kartlägg olika förändringsmotstånd.

4. Bestäm dig för hur du ska förändra beteendet. Ska du använda hårda styrmedel som policys och bonus? Eller förändra kulturen? Eller bör du ta in personer som inte har det gamla beteendet och kanske rent av redan har beteendet du vill skapa? Eller vill du välja en kombination av dessa åtgärder?

5. Avsätt resurser som skapar beteendeförändringen du vill skapa.

6. Sjösätt aktiviteter och mät effekten ner på beteendenivå.

För dig som är vetgirig

• Rekryterade utifrån kultur – sänkte felrekryteringarna från 50 till 0 procent. På bara sex månader. Samtidigt ökade antalet jobbansökningar.
• Fem konkreta paket för att locka och behålla personal.

Activity bias sänker dig och din verksamhet

Vi människor har en psykologisk benägenhet att prioritera aktivitet. Även om det inte ger något. Eller rent av är skadligt. Benägenheten är nedärvd och kallas ”activity bias”. Den var till vår fördel på savannen för 70 000 år sedan. Men i dagens komplexa värld kan beteendet leda dig och hela din verksamhet i fördärvet. Läs om vad du kan göra för att förhindra att det inträffar i din organisation.

Activity bias var till vår favör när vi drog runt på savannen för 70 000 år sedan. Då hjälpte den psykologiska benägenheten oss att agera utifrån enkla förutsättningar. Söka mat, jaga, samla ved, bygga skydd mot rovdjur, förflytta oss efter årstiderna. Men i dagens komplexa värld är ofta eftertänksamhet värdefullare för att lyckas göra rätt saker, istället för att bara riva upp damm. Evolutionen har helt enkelt inte fått tillräckligt med tid på sig för att minska inflytandet av denna benägenhet i våra liv. Därför är risken stor att du och dina kollegor är drabbade, precis som jag var.

Skapar problem på alla nivåer i företaget

Jag har suttit i ledningsgrupper drivna av activity bias. På våra möten vann den som hade prickat av flest aktiviteter på sin att-göra-lista. Personer som hade ägnat sig åt att samla in kunskap och funderat över orsak och verkan fick inte många karriärpoäng. Det gav helt enkelt mer status att göra än att göra rätt.

Synsättet rann sedan nedåt och skapade en organisation där alla sprang. Hela tiden. Å ena sidan skapade det en härlig känsla. Att vi var kvicka i både tanke och ben. Vårt behov av att prestera tillfredsställdes och vi kände oss duktiga. Å andra sidan ledde springandet till stress, sjukskrivningar och högre personalomsättning. Och det var svårt för oss alla att springa åt samma håll, när allt skulle gå så fort. Därtill saknades en tydlig koppling mellan verksamhetens aktiviteter och hur de skulle driva mot en gemensam vision och tydliga affärsmål. Det ledde till att en del av de saker vi gjorde var bortkastad energi eller rent av skadliga för organisationen. Men det märkte vi sällan, eftersom nya sysslor prioriterades framför uppföljning.

Marknad och HR drabbas lättare

Det syns direkt när säljet inte fungerar. Och när produktutvecklingen krånglar kommer det inte fram nya bra erbjudanden. Motgångar inom dessa områden tenderar att tvinga fram eftertanke när snabbfix visat sig vara verkningslöst. Men om HR och marknad drabbas av ineffektivitet, då är det svårare att se. Därför kan de lida av activity bias år ut och år in utan att någon upptäcker det. Låt mig få förklara genom att börja med marknad för att sedan ge ett exempel från HR.

Marknadsavdelningens uppgift är att med marknadsföring hjälpa verksamheten att ta sig från var den är idag, till var den ska vara i framtiden. Avdelningen tillför affärsvärde genom att leverera konkreta leads, affärer eller premiumpris. Allt annat är bara medel. Här kommer marknadsavdelningens främsta utmaning in. De har ofta svårt att visa på kopplingen mellan vad de gör och hur det leder till affärsvärde. Så istället för att presentera konkreta leads, affärer eller premiumpris – visar marknad gärna upp följare, likes, delningar, klick och talar om att bygga varumärke. Och det är här marknadsavdelningen tappar ledningens förtroende, status och investeringsvilja. Avsaknaden av pengar leder lätt i sin tur till att marknad måste trolla med knäna för att visa på sitt existensberättigande. Ofta sker det via activity bias, man kastar sig ut i ett oöverskådligt antal digitala kanaler och gör en massa saker.

Initialt kan marknadsavdelningens uttryck för action bias uppskattas av ledningsgruppen, därför att sociala media framstår som gratis och är något man kan göra utan att ta in en extern konsult. Dessutom är ”alla andra där” därför måste vi också vara det (ett uttryck för en annan psykologisk instinkt som kallas flockbeteende). Men efter ett tag upptäcker ledningen att de trots all digital statistik saknar något från marknad – affärsvärde via konkreta leads, affärer eller premiumpris.

Här har ledning och marknad hamnat i ett moment 22 där ledningen vill att det händer en massa saker, men bidrar inte med några nämnvärda marknadsinvesteringar innan de ser hur pengarna ska betala sig. Samtidigt som marknad, ofta i ledningens anda, jobbar ihjäl sig med att få en massa saker att hända och får inte tid till att jobba analytiskt, strategiskt och visa på hur de skapar affärsvärde.

En lösning är den jag genomförde som marknadsdirektör. Jag och mina kollegor på marknad backade tillbaka och ifrågasätta allt vi gjorde, vad det skulle lösa för problem, metodval, resultatmål, uppföljning och hur det skulle hjälpa till att driva verksamheten mot visionen och affärsmålen. Därefter skar vi bort sysslor som vi inte kunde visa skulle skapa affärsvärde i den riktningen. Det mindre antal aktiviteter som sedan var kvar blev min ammunition i samtalen jag hade med vd, om storleken på företagets marknadsinvesteringar.

Låt oss nu växla över till HR och ett exempel där en HR-chef i våras sa:

”HR är så slimmat att analys och strategi måste ske på övertid, utan tack.”

 
Sådana förutsättningar sporrar inte heller till ett beteende som gynnar eftertanke. Risken är snarare stor att det gynnar action bias, en aktivitetskultur för att visa att HR-avdelningen gör en massa och är viktig för organisationen.

Så upptäcker du tendenser på activity bias

• Företagskulturen genomsyras av snabba beslut. Det ses som ett tecken på driv, beslutsförmåga och ger status till beslutstagarna.
• Ledningen lägger mer kraft på aktiviteter och lösningar, än undersökningar och kunskap om problemen de ska lösa.
• Mängder av aktiviteter sjösätts som saknar tydlig problemdefinition, metodval, resultatmål och hur uppföljning ska ske. Istället fokuserar de på ett diffust syfte som att höja medvetenheten eller att ”alla andra” gör så. Men om det inte finns ett problem så behöver det inte läggas tid på en lösning.

6 steg för att du ska undvika activity bias

1. Gör det tydligt var företaget är idag och var det ska vara imorgon, med ett distinkt mål eller en vision. Sätt upp hela verksamheten inklusive HR- och marknad så att de driver mot målet eller visionen.

2. Lägg mycket energi på problemanalys innan du sjösätter nya projekt. Gör gärna testaktiviteter för att få mer kunskap, men aldrig fler än att du hinner utvärdera hur väl testerna driver mot visionen och levererar det affärsvärde din avdelning ska bidra med.

3. Underlätta ett systematiskt arbete genom att använda aktivitetsmallar där du fyller i problemdefinition, metodval, resultatmål, uppföljning, budget och hur aktiviteten ska hjälpa till att driva verksamheten mot visionen och affärsmålen.

4. Fall inte okritiskt för din flockinstinkt och gör som alla andra i branschen. Topp talent program och SEO är inget måste. Det som fungerar för andra behöver inte vara rätt för dig, det finns fler vägar till Rom.

5. Hitta balans mellan att skaffa kunskap och kasta dig ut i att göra. Låt situationen avgöra vad som är bäst, ibland är naturligtvis rätt val att ”agera snabbt”. Eller som Woody Allen sa: eighty percent of success is showing up.

6. Se till att ha kompetens för att kunna arbeta analytiskt och strategiskt. Anställ eller ta exempelvis in beteendeanalytiker till HR. Och har du en marknadsavdelning som har börjat anställa kreatörer efter att ha upptäckt att Marketing Automation System inte klarar av att leverera kreativitet, fundera då även på att ta in Planners (beteendeanalytiker).

För dig som är vetgirig

Kundfall: Kultur- och affärsstrategier för att visa var B3IT Init är idag, ska vara imorgon och hur företaget ska komma dit.

—
Artikeln ovan är influerad av boken: The Art of Thinking Clearly (Rolf Dobelli), men även av 80-talets bibel för organisations- och affärsmänniskor: In Search of Excellence (Thomas J.Peters och Robert H.WatermanJr). Thomas och Robert var tidiga med att lyfta fram värdet av företagskultur. De förordade även ett ”bias for action” och har troligtvis bidragit till ett överdrivet sådant hos organisationer i västvärlden.

Personalbrist? Här får du hjälp

För lite personal skapar flaskhalsar, lägger en våt filt över expansionsplaner och kan slå hårt mot sista raden. Framförallt på personalintensiva företag. Här finns både enkla snabbfix och strategiska lösningar som betalar sig under lång tid.

Employer branding, marknadsföring, sälj… same same but different

Hög- eller lågkonjunktur. Locka till sig personal eller locka till sig kunder. Båda handlar om att väcka intresse, ha ett bra rykte och erbjuda något som tilltalar drivkrafterna hos dem man vill attrahera. Sedan kan man kalla det att bygga företagskultur, employer branding, varumärkesbyggande, marknadsföring eller försäljning. Men det är alla bara varianter på samma hantverk. Nu är det högkonjunktur, så låt oss titta på hur ditt företag kan bli en personalmagnet.

Snabbfix

Här hittar du lösningar som att locka med förmåner. Exempelvis en lägenhet i Stockholm och hög lön. Eller att sätta in platsannons och tråla universiteten, LinkedIn, Facebook, Instagram, branschforum och den egna personalen. Alternativt att köra en reklamkampanj eller ringa ett bemanningsföretag. Fördelen med dessa lösningar är att de är relativt enkla och snabba att genomföra. Det är även dess nackdel. Enkelheten gör att dina konkurrenter också använder sig av dem. Så det enda som händer, framförallt i en högkonjunktur, är att ni unisont driver upp personalkostnaderna i branschen. Och istället för att skapa lojala medarbetare är de stora vinnarna personal som hoppar mellan anställningar. Som du strax ska få se behövs det ofta något mer än snabbfix för att locka till sig dem du vill anställa.

Omtyckt av de anställda, men det räckte inte

Vd:n på ett it-konsultbolag kontaktade ett bemanningsföretag. Hen sökte Java-utvecklare. Inför uppdraget frågade bemanningsföretaget:
 

”Varför ska någon välja anställning hos just er och inte hos en konkurrent?”

 
 
Vd:n hade inte svaret på frågan, även om det fanns fördelar. Men företaget hade inte paketerat fördelarna utifrån drivkrafterna hos dem de ville anställa. Vd kunde ha slängt ur sig ett par argument, med risk att de hade blivit floskler. Exempelvis: högt i tak, balans mellan arbete och fritid, framtidens lösningar idag, kul på jobbet, kundfokus i allt, innovativa, kreativa lösningar, vinnare, win-win med kunderna, frihet under ansvar, ett hungrigt gäng, vi brinner för… Tyvärr är klyschor varken effektiva eller strategiska verktyg för att locka till sig personal.

Det är precis som ett äktenskap

Utseendet är kanske det första man ser. Men den man sedan gifter sig med är människan därbakom. Kärnan i ditt anställningserbjudande – är er företagskultur. Därför bör den paketeras på ett sätt som attraherar dem du vill få som kollegor. Men en företagskultur kan inte vara allt och bara snälla saker. Den måste välja bort, ta jobbiga konsekvenser av sina val och manifestera dem i handling. Som Greenpeace medlemmar, när de kedjar fast sig på alla möjliga livsfarliga ställen.

Om vd hade slängt ur sig några argument, då hade dessa troligtvis inte skilt sig nämnvärt från konkurrenternas. Argumenten hade inte berättat om hur det verkligen är att jobba där. De hade inte heller bringat klarhet i var företaget är idag, och var det ska vara i framtiden. Sådant som behövs för att en eftertraktad kandidat ska se varför denne ska lägga delar av sitt liv på just detta företag. Däremot hade argumenten bidragit till den interna debatten om vad it-bolaget egentligen ska stå för. Det här insåg vd:n. Därför tog han in oss på BOOM för att hjälpa till med att utveckla kultur- och affärsstrategier, som gav ett tydligt svar på varför någon ska välja detta it-konsultföretag som arbetsgivare.

Lösningar som betalar sig under lång tid

Attraktiva arbetsgivare är oftast inte bara duktiga på att locka till sig personal. De jobbar även systematiskt med att behålla den. Att locka till sig och behålla personal handlar främst om följande 7 punkter, som du kan checka av mot hur ni gör på ditt företag:

1. Det finns en tydlig profil över vilken sorts anställda företaget behöver idag. Och imorgon. Inte bara vad gäller kompetens utan även beteendestil. Exempelvis trygghetssökande, risktagande, individualister, kollektivist, analytisk, doer, introvert, extrovert, snabb, noggrann, en blandning…

2. Företaget har tagit reda på vad personlighetsprofilen de söker har för drivkrafter. Vad denne vill få ut av en arbetsgivare, bortom lön och förmåner.

3. Företagskulturen är tydligt definierad och attraherar personer de vill anställa. Den beskriver exempelvis om organisationen fokuserar på individuella prestationer, eller gör saker tillsammans. Hur stor vikt man lägger på personlig utveckling. Om struktur är viktigast. Eller att ha det mysigt tillsammans. Och så vidare. Det vill säga hur de beter sig på jobbet och vad de tror på.

4. Det är tydligt var företaget är idag, var det ska vara imorgon och hur det ska komma dit. Dessutom finns det en konkret vision som alla anställda arbetar mot. Detta kommuniceras på ett intresseväckande sätt till existerande och framtida anställda. Såväl som till kunder.

5. Verksamheten har en urvalsprocess som rekryterar utifrån företagskulturen. Inte bara kompetens. Anledningen är att det är svårt att i ett cv se hur väl en arbetssökande kommer att fungera i vardagen med dina kollegor.

6. Organisationen har en tydlig inskolningsmodell som knådar in nyanställda i kulturen. Modellen gör att företaget kan riskminimera genom att sakta men säkert öka nyanställdas befogenheter.

7. Företaget har tydliga rollbeskrivningar, utvecklings- och karriärplaner. Alla anställda har mål utifrån visionen och man mäter hur väl organisationen agerar i samklang med den kultur man vill ha. Det sker kontinuerliga uppföljningssamtal med de anställda, samt utvecklingssamtal minst en gång per år.

För dig som är vetgirig

• Artikel #2 i serien: Personalbrist? Här får du hjälp av 3 kundfall.
• 5 konkreta frågeområden och 3 kundfall om att locka och behålla personal.
• Så sänkte Inrego antalet felrekryteringar från 50 till 0 procent. På bara sex månader. Samtidigt ökade antalet jobbansökningar.

P.S. Om du vill testa ifall ett kärnvärde är en klyscha, då kan du spela Floskelbingo som min kollega Stefan Mellsjö kallar det. Lägg bara till ett ”inte” och se om det är ett trovärdigt alternativ för ett företag i din bransch. Vi är inte vinnare, vi ger inte frihet under ansvar, vi är inte ett hungrigt gäng. Om det inte låter trovärdigt, då är det troligtvis en trevlig floskel och inte ett strategiskt val som kräver åtaganden. Då kan du ropa ”bingo” varje gång någon använder sig av ledordet.

Orättvisa kan sänka ditt företag

Vi blir berörda ner på DNA-nivå när vissa kollegor får privilegier, men inte vi själva. Det kan handla om allt från säljarnas bonusprogram och fördelar vikta åt ledningsgruppen, till egna kontorsrum och hur anställningsförmåner är utformade.

Rättvisa är en social styrmekanism i vårt DNA

Därför har du nytta av att förstå hur du kan hantera den på ditt företag, för att nå dina mål. Se denna video och jag lovar dig ett skratt åt exemplet som visar hur det ligger till.

Säljarnas bonus har alltid stuckit andra anställda i ögonen

Försäljare påstås vara mer drivna av pengar än andra personalgrupper. Därför ska de få bonus för att göra ett bra arbete. Men varför skulle vi säljare vara mer drivna av pengar än kollegorna? Det kan ju vara så att om en fet bonus är det främsta betet för att rekrytera försäljare, då får man människor som främst lockas av pengar. Det blir helt enkelt en självuppfyllande profetia. Dessutom bör man fråga sig hur säljbonus påverkar samarbetet med andra grupper på företaget som tycker sig arbeta lika hårt som säljkåren.

Det finns fördelar med säljbonus. Det är exempelvis lätt att kontrollera säljkostnaderna om säljkåren enbart går på provision. Men ska man tro Dan Pink i sitt TED-talk ”The puzzle of motivation” så väger nackdelarna med säljbonus betydligt tyngre än fördelarna.

Människan har alltid försökt att rättfärdiga privilegier

Inom religionen har fördelarna kopplats till helig makt. Inom kastväsendet är det ditt uppförande i tidigare liv som styr var du befinner dig på samhällsstegen idag. Och mäns överordning sades länge bero på att kvinnor kommer från en mans revben. Idag finns det mängder av modernare skäl. I den amerikanska kulturen rättfärdigas en stor ojämn fördelning med att alla sägs födas med samma förutsättningar. Två tomma händer. Sedan är det upp till var och en att göra vad man kan med dem. I Sverige har vi gått från gud och adel till att marknadskrafterna berättigar att vissa får mer än andra.

Det handlar inte om rätt eller fel

Istället rör det sig om att alla kulturer, på företag såväl som i länder, måste rättfärdiga en ojämn fördelning av resurser, makt och status. Annars blir det vi-mot-dem mentalitet, motsättningar och det gemensamma samarbetet med att värna verksamheten bryter ihop. I ett land kan det rent av bli revolution. Då är våld det enda sättet att behålla privilegierade gruppers fördelar.

Naturligtvis kan en verksamhet eller nationen även sträva efter att minska ojämlikheter, utan att för den skull nära en kommunist vid sin barm, som Karl-Bertil Jonssons far sa på julafton. Det kan rent av vara mycket lönsamt när det bidrar till att anställda samarbetar helhjärtat för att tillsammans göra det bästa för företaget. Inte bara nå sin bonus.

Källor om vad som motiverar och demotiverar oss

• The surprising truth about what motivates us. Animerad kortversion.
• Dan Pinks TED-talk: The puzzle of motivation.
• The fairness study: Capuchin monkeys reject unequal pay.