Kultur styr vilket kön som är bäst på matte

En forskarrapport visar att kultur styr hur väl män, respektive kvinnor, gör ifrån sig på matematikprov. Resultatet är beklämmande för halva jordens befolkning. Läs och se vilken hälft du tillhör.

Omgivningen styr hur bra du och dina kollegor kan bli

Enligt vedertagna rön är män bättre än kvinnor på avancerad matematik. Orsaken har länge sökts inom biologin, som att högre testosteronhalt driver på hjärnans utveckling. Men en forskningsrapport publicerad i Science 2008 pekar i en annan riktning. Och den innehåller en del nedslående resultat för hälften av världens befolkning.

Studien granskade sambandet mellan mattebetyg och jämställdhet mellan könen. Den genomfördes i fyrtio länder. Turkiska kvinnor var sämst på matte jämfört med männen. Amerikanska kvinnor var något bättre. I Skandinavien kunde man inte se någon skillnad mellan könen. Och när man tittade på världens mest jämlika land, som forskarna ansåg var Island, så hade kvinnorna rent av bättre matematikresultat än männen.

Kulturen begränsar vad du, jag och alla andra kan åstadkomma i våra liv. Och i våra organisationer. Vi kan inte nå utanför dess gränser, eftersom kultur per definition är ett acceptabelt beteende i en specifik situation. Du uppför dig inte likadant på en fotbollsmatch som på en Nobelfest. På samma sätt skiljer sig kulturen mellan olika verksamheter.

Men du och dina medarbetare kan utveckla en kultur som skapar nya möjligheter. Och här kommer den stora frågan är – vilken sorts kultur det är som bäst gör att din verksamhet når era affärsmål? Du kan nämligen få mångfalt tillbaka av att arbeta med medveten kulturstyrning, istället för att låta slumpen bestämma.

Mer om lönsam kulturstyrning

• Utvecklade säljkultur, dubblade på 4 år.
• Kulturkrock på telebolag, svindyrt för kund.
• Kultur som säljer, så gör du.

WEBBINARIE HOS MARKNADSFÖRENINGEN

Säljkultur: 7 synder stjäl affärer i orostid

Nu är det motigt att sälja. Därför gäller det att säkra en slagkraftig säljkultur och effektiva säljbeteenden – så att de affärsmöjligheter som finns inte går dig förbi. Se två beteendedesigners presentera de vanligaste dödssynderna i en säljorganisation. En synd efter en annan. Ta del av deras samlade erfarenheter från att ha hjälpt 100-tals bolag få fler, större och lönsammare affärer. Missa inte detta tillfälle, det kan kosta dig affärer.

Delta och hör vilka de vanligaste dödssynderna är

Jämför med hur du och dina medarbetare säljer och jobbar med säljkulturen. Som bäst tar du med dig ett gott betyg för din verksamhet. Som sämst kunskap om vad ni behöver ta tag i – för att ni snabbare ska ta fler, större och lönsammare uppdrag.

Exempel från agendan:

• Dödssynderna vad gäller säljstrategier, säljkulturen och säljbeteende.
• Kundexempel: kulturstyrning gav tillväxt på över 100 procent.
• Så utvecklar du en säljkultur där alla vill sälja.
• Insikter och sammanfattning.

Tid och plats

24 april klockan 09:00-10:00. Du får en länk via mejl strax innan webbinariet.

Mer info hos Marknadsföreningen >>>

ONLINEKURS HOS MARKNADSFÖRENINGEN

Få tillbaka kunderna med nudging

Skulle du vilja kika in i huvudet på dina kunder – för att förstå hur du i dessa tider lockar dem till köp? Då kan denna digitala kurs om nudging vara något för dig. Den lär dig adressera kundernas omedvetna beslutsprocesser, så att de köper mer, oftare och till högre pris. Du bjuds på konkreta exempel kring kommunikation i digitala och analoga kanaler, prissättning, UX design, produktpaketering samt personlig försäljning. Och du får verktyg till att upprepa framgångsexemplen mot dina egna kunder.

Lär dig adressera kundernas omedvetna beslutsprocesser

Nudging bygger på forskning av Nobelpristagaren Richard Thaler med flera. Deras rön visar hur du kan ”nudga” kunders beslut dit du vill. Många företag är redan flitiga nudgare. Exempelvis Spotify, Google, Starbucks och rena B2B-bolag. Missa inte detta tillfälle att komma igång du också, det kan kosta dig affärer.

Kursen riktar sig till dig som arbetar med kommunikation, marknadsföring eller försäljning.

Målet med kursen

• Förstå kunderna mentala köpprocess och hur du kan påverka den med nudging.
• Konkreta exempel på hur du kan använda nudging i din verksamhet.
• En verktygslåda med nudgar för olika sorters kundval.
• En plan för hur du ska implementera nudging i dina kunders köpresa.

Kursinnehåll

09:00 Kort introduktion.

• Oförmåga att skilja på olika stimuli, begränsad rationalitet, kognitiv snedvridning, beslutshierarkier – de flesta av dina kunders beslut sker omedvetet.
• Spotify’s nudgingtaktik och andra konkreta exempel från B2C- och B2B-världen.
• Paus.
• Övning: nudging inom produktpaketering, prissättning, reklam, PR och försäljning.
• Skapa en persona som visar hur din målgrupp tenderar att fatta beslut.

11:30 Lunchpaus.

• En verktygslåda med nudgar för olika sorters kundval.
• Övning: analysera och nudga varje steg i kundens köpresa (eller fiktivt företag).
• Paus.
• Utveckla en nudgingplan för dina kunders köpresa.

16:30 Sammanfattning och avslut.

Resultat efter utbildningen

Du kommer tillbaka till jobbet med nya insikter, konkreta verktyg och en plan för att använda nudging mot dina egna kunder.

Mer info hos Marknadsföreningen >>>

Kulturkrock hos global revisionsjätte

En av The Big Four i revisionsbranschen ville få konsulterna att gulla mer med kunderna, för att driva merförsäljning. Men initiativet krockade stenhårt med företagskulturen. Läs om hur du undviker att göra samma misstag.

Ett sken av enkla pengar

Det sägs vara enklare att sälja till existerande kunder än till nya. Så är man en av världens största revisionsbyråer med en jättelik kundbas, då borde det finnas stora pengar att hämta från merförsäljning. Ledningen hos revisionsbolaget kanske tänkte något i stil med:
 

Om konsulterna bara gullar lite mer med kunderna de redan har, så kommer vi att tjäna massor med pengar.

 
 
Det kan te sig enkelt, men skulle visa sig bli knepigt när initiativet krockade med företagets kultur och hårda styrmedel.

Ledningen lanserade ett program

Tanken med programmet var god och uppmaningen lätt att förstå. Spendera mer tid med kunder du redan har. Underhåll och stärk relationen. Ring, luncha, åk över och bjud på bullar. Se om de behöver hjälp med något. Ta enkelt in fler affärer.

Här hände något som ofta sker när ledningen sjösätter storvulna strategier. Nästan ingenting. Som svar gjorde ledningen på revisionsföretaget såsom många ledningsgrupper brukar göra i detta läge. De tryckte på hårdare. Informerade mer och talade om hur lätt det är att få mycket affärer. Trots det uteblev framgångarna.

Hur svårt kan det vara att bjuda på bullar?

Exemplet visar på svårigheten med att ändra människors beteende. Det finns alltid en anledning till att kollegor gör som de gör idag. Dessutom har vi människor ett inneboende förändringsmotstånd. Därför krävs det ett starkt skäl till att få anställda att agera på ett nytt sätt.

Hos revisionsbolaget var det främst företagets mjuka och hårda styrmedel som höll emot beteendeförändringen. Det mjuka styrmedlet, kulturen, genomsyrades av att konsulterna trodde att debiterade konsulttimmar var det som hyllades och ledde till status samt befordran. Bland de hårda styrmedlen fanns exempelvis julbonus. Den baserades på avdelningens resultat. Det vill säga antal debiterade konsulttimmar, minus kostnader för exempelvis kundarrangemang, luncher, taxi och bullar.

I efterhand är det lättare att tolka varför konsulterna inte ville lägga tid på odebiterbara timmar med kunderna, eller öka kostnaderna för avdelningen. De såg varken att det skulle gynna karriären eller ge julbonus.

6 tips för hur du undviker en kulturkrock

1. Bestäm dig för vems beteende du vill förändra och hur det nya beteendet ska se ut.

2. Förstå varför människor gör som de gör idag. Vilka drivkrafter de har och hur de påverkas av människor i omgivningen.

3. Kartlägg olika förändringsmotstånd.

4. Bestäm dig för hur du ska förändra beteendet. Ska du använda hårda styrmedel som policys och bonus? Eller förändra kulturen? Eller bör du ta in personer som inte har det gamla beteendet och kanske rent av redan har beteendet du vill skapa? Eller vill du välja en kombination av dessa åtgärder?

5. Avsätt resurser som skapar beteendeförändringen du vill skapa.

6. Sjösätt aktiviteter och mät effekten ner på beteendenivå.

För dig som är vetgirig

• Rekryterade utifrån kultur – sänkte felrekryteringarna från 50 till 0 procent. På bara sex månader. Samtidigt ökade antalet jobbansökningar.
• Fem konkreta paket för att locka och behålla personal.

Zlatan och hur du styr beteende

Jag tror inte en tränare skulle skicka ut Zlatan på plan med instruktionen: gör fyra baljor! Jag tror inte heller en tränare skulle vänta med att diskutera målgörandet till efter matchen. Men det är precis så här många organisationer gör. Då missar de att styra det som verkligen påverkar resultatet – hur Zlatan ska bete sig för att göra så många mål som möjligt. Läs om hur du styr beteende och får medarbetarna att spela i en högre liga.

Zlatan ska göra så många mål som möjligt

De flesta organisationer har någon form av målstyrning. Tanken är att ha något att sikta på. Men om du blandar ihop begreppen mål, resultat och konsekvens riskerar styrningen bara att bli ett konstaterande i efterhand. Då missar du att ratta det som verkligen avgör vilket resultat din organisation kan uppnå. Beteende.

Det Zlatan och hans tränare troligtvis pratar om innan matchen är hur han ska göra så många mål som möjligt. Det vill säga det eftersökta beteendet som i sin tur kan brytas ner i exempelvis olika sorters skott. Resultatet, hur många mål det blev, kan de diskutera efteråt som förberedelse inför nästa match. Konsekvensen är om Zlatans lag går upp eller ner i ligan.

Hur ska dina medarbetare göra mål?

Om du gör det tydligt för medarbetarna hur de ska göra mål för att nå önskat resultat, då kan du styra beteendet i verksamheten här och nu. Sedan kan du följa upp resultatet i efterhand och se vad konsekvensen blev. Det första du behöver göra är att definiera vad för beteende ett mål innebär.

Låt oss ta ett enkelt exempel med försäljning där resultatet beror på antal affärer och deras storlek. Det viktigaste målet för att nå ett bra säljresultat är oftast antal leads och kvalitén på dem. Först behöver du komma underfund med vilket beteende som skapar leads med kvalitet. Är det antal gånger en säljare lyfter luren, mejlar, gör inlägg i sociala media…? Här brukar en del företag använda sina bästa säljares beteende som förebild. Men om du inte vill begränsa dig till deras förmåga, ta reda på vilka beteenden som har gjort andra säljorganisationer framgångsrika.

När du hittat beteendet som ger mest kvalitativa leads per tidsenhet, då har du ett mål som du vill att säljarna ska göra så mycket av som möjligt – under den tid de inte lägger på att göra andra mål som exempelvis kundbesök. Ett fåtal olika mål blir sedan nyckeltal för att mäta hur väl säljare presterar och för att kunna göra justeringar i realtid, istället för när månadens resultat landar på ledningens bord. På motsvarande sätt går det att hitta ”målen” för alla delar av din organisation. Det vill säga de kritiska beteenden som är avgörande för att nå önskat resultat. Konsekvensen av hur du styr beteende visar sig i bokslutet och aktiekursen.

Funkar bra även för min tennis

Själv är jag en hängiven tennisspelare. Tidigare drabbades jag av en inte allt för klädsam ilska om jag såg att resultatet inte gick min väg. Idag försöker jag fokusera på varje boll och lämna resultatet till efter matchen. Det har lett till att jag inte behöver köpa nya racketar så ofta, trevligare stämning och rent av bättre tennis.

För dig som är vetgirig

• Artikel ett av tre: ”Alla tjatar om värdeord – släng skiten”.
• Bjud oss på lunch så berättar vi mer.

Utvecklade säljkultur, dubblade på 4 år

Säljmaskinen hackade. Den hade blivit en flaskhals som höll tillbaka tillväxten. Då tog företaget hjälp av oss på BOOM för att utveckla en säljkultur och få alla medarbetare att ta nya affärer. Idag har verksamheten växt sig dubbelt så stor. Läs om hur vi gjorde.

Säljet blev en flaskhals

Det hade gått bra för verksamheten. Rent av så bra att försäljningen hade slagit i taket. Ett par personer i ledningsgruppen var säljansvariga och deras åtaganden hade ökat i takt med tillväxten. Nu behövde de inte bara dra in fler uppdrag till att sysselsätta fler anställda. Nu behövde de även lägga mer tid på att leda en större verksamhet. Nu hade de blivit en flaskhals för vidare expansion.

Gör alla medarbetare till affärsdetektorer

Lösningen vi landade i var att delegera säljansvaret till alla anställda, för att på så sätt använda även deras öron och ögon till att upptäcka och fånga affärsmöjligheter. Frågan vara bara hur det skulle gå till? Ny kunskap behövdes i form av en säljutbildning, men även något mer för att skapa en uthållig beteendeförändring. Vägen vi valde var att utveckla företagskulturen, för att få den att adressera medarbetarnas drivkrafter och skapa ett nytt säljbeteende. Och istället för att gå in i projektet med inställningen som många arbetsgivare har, att deras anställda inte vill förändras, så sa vi:

Men vad skulle vi ge medarbetare som inte ville sälja, och fanns det en risk att de skulle säga upp sig? Här gick vi in med öppna ögon. Även om ledningen inte tänkte kräva att alla anställda skulle bli fullblodssäljare, göra raketen på mornarna och high-fiva efter varje vunnen affär – så skulle troligtvis några kollegor lämna organisationen. Därför gällde det att utveckla säljkulturen med fingertoppskänsla, så att majoriteten av de anställda fortsatte att trivas.

Idag fyra år senare har ett fåtal av de ursprungliga medarbetarna lämnat. Men de har snabbt ersatts av nya kollegor som gillar den nya kulturen. Bolaget har rönt framgång på framgång och de har växt sig dubbelt så stora som när vi påbörjade samarbetet.

De främsta utmaningarna när vi utvecklade säljkulturen

• Undvika att sälj blev för dominant och dödade en bra existerande företagskultur.
• Förstå vilka underliggande drivkrafter vi skulle adressera hos medarbetarna, för att de skulle vilja ta på sig ett säljansvar.
• Hantera duktiga medarbetare som inte ville sälja.
• Definiera vilken sorts säljkultur vi ville ha. Hårdsälj, mjuksälj, rådgivande eller något annat, och konkret beskriva vad det innebar samt vilken kompetens som behövdes.
• Bestämma vilken kunskap, verktyg och mandat vi behövde ge medarbetarna för att de skulle känna sig bekväma med att ta in nya affärer.
• Sätta samman och implementera en uppsättning strukturella och kulturella styrmedel.
• Få medarbetarna att trivas ännu bättre.

Mer om säljkultur och säljbeteende

• Kulturkrock hos global revisionsjätte.
• Bästa säljbeteendet för din verksamhet.
• Konkurrens göder narcissism på ditt jobb.

Kulturkrock på telebolag, svindyrt för kund

– Vi har stängt av kundens telefonväxel. De har inte svarat på brevet där vi bad dem bekräfta sina kontaktuppgifter.
– Ni har vad, frågade jag?!?
– Ja vi brukar göra så med kunder som inte hör av sig. Det fungerar alltid, sa min kollega på administrations-avdelningen.

Läs om en kostsam kulturkrock och hur kultur kan styra helt fel, även när alla tänker rätt.

Kultur styr allt: vad du tänker, prioriterar och hur du agerar

Lite läskigt att det är på det sättet. Men tänk om du kunde använda kultur till att styra mot något bra i din verksamhet. Exempelvis skapa beteenden som tar er till affärsmålet, till skillnad från hur det var på företaget jag var anställd. Där fanns det ingen aktiv kulturstyrning. Och då blev det som det blev.

Vd:ns höga tonläge skar genom telenätet:

– Hjälp! Telefonväxeln du sålde mitt företag har slutat fungera.

Jag skämdes som Account Manager hos en av Sveriges största teleoperatörer. Bad om ursäkt och ringde en kollega på admin som sa:

– Vi har stängt av kundens telefonväxel. De har inte svarat på brevet där vi bad dem bekräfta sina kontaktuppgifter.

– Ni har vad, frågade jag?!?

– Ja vi brukar göra så med kunder som inte hör av sig. Det fungerar alltid, sa hen.

Här drog jag min syn på saken, att kunden förlorar affärer, avtalsbrott, vi sänker vårt varumärke… Det hela slutade med att adminavdelningen kopplade på telefonväxeln och dålig stämning mellan mig och min kollega. Vi och vår kund hade drabbats av en typisk kulturkrock

Både admingruppen och jag agerade med företagets bästa för ögonen. För dem var korrekta data i affärssystemet viktigast. För mig en nöjd kund. Det ena inte mer rätt än det andra, det beror på verksamheten och vald strategi. Om företagets framgång skulle stå och falla med korrekta databasuppgifter, då kunde admingruppens agerande vara klockrent. Om kundnöjdhet är viktigast, då var mitt perspektiv bättre. Problemet var att det saknades en övergripande kultur – som utan att vi hade behövt reflektera – gjorde det tydligt hur vi skulle agera. Bara därför att det är så man gör här.

För dig som är vetgirig och vill förstå hur du löser en kulturkrock

• Artikel ett av tre: ”Alla tjatar om värdeord – släng skiten”.
• Bjud oss på lunch så berättar vi mer.

Bonus och brott – hur ser det ut hos dig?

Det kan te sig kostnadseffektivt med bonusprogram. Inget sälj, ingen bonus. Men räkna inte med att du får lojala medarbetare som sätter verksamhetens väl och ve främst. Räkna istället med att drivna medarbetare kommer att göra närapå ALLT för att få bonus. I vissa fall kan det sänka lönsamheten och varumärket. I andra fall leda till rena olagligheter.

En märkligt historia med några år på nacken

Den började med att en säljare ringde från andra sidan jorden, till marknads- och säljavdelningen jag ledde. Hen ville ta med vår produkt i en större lösning. Jag och min kollega bad att få veta mer om kunden. Till svar fick vi: Det spelar ingen roll, ge oss bara ett pris idag! Lite konstigt med tanke på att produkten kostade miljontals kronor. Kort därefter innan julledigheten fick vi höra att affären på tiotals miljoner kronor hade gått i lås. Jag blev glatt överraskad – tills det framkom att vår produkt hade skickats med som rabatt. Senare i mellandagarna blev det mer smolk i bägaren. Då drogs hela affären tillbaka, men den feta bonusen var redan utbetald.

Bonus och förmåner skapar kulturkrockar

Det är enkelt att försöka motivera medarbetare till stordåd med prestationslön, påkostade kickoffer, gratifikationer och säljtävlingar. Därför sträcker sig gärna ledningen efter det verktyget i tid och otid så att kostnaderna skenar. Och till slut har det skapats en kultur med medarbetare som är obenägna att lyfta ett finger, om de inte får något extra för det. Därtill ligger kulturkrockar och avundsjuka på lur om inte kollegorna i andra delar av verksamheten får bonus när de sliter i sitt anletes svett.

Vissa påstår att säljare måste ha bonus för att de är mer drivna av pengar än andra personalgrupper. Men varför skulle vi som säljer vara mer drivna av kosing än kollegorna? Det kan ju vara så att om en fet bonus är det främsta betet för att rekrytera säljare, då får man människor som främst lockas av pengar. Det blir en självuppfyllande profetia. I bonusdrivna organisationer läggs dessutom massor av tid på saker som inte bidrar med affärsvärde. Som att förhandla fram lägre bonusmål. Eller kreativ redovisning. Som säljare flyttade jag själv affärer mellan månader för att nå budgeten. Det är energi som istället kan läggas på att göra något bra för verksamheten.

En del bolag försöker lösa ovan beskrivna problem genom att koppla bonusen till annat än bara antal sålda enheter. Exempelvis lönsamhet, kundnöjdhet, långsiktighet, samarbetsförmåga, värdeord och andra prioriteringar i verksamheten. Men systemet blir lätt komplext, med procentsatser hit och dit som är svåra att förstå och administrera.

Det finns många andra sätt att motivera medarbetare på än med pengar. Som känslan av att vara med i ett team där man hjälper varandra och det alltid finns någon som tar ens rygg. Eller en organisation där man får vara med och ta ansvar för, utvecklas med och skapa storverk som är mycket större än vad jag själv och en bonus kan åstadkomma. Två kända exempel är Zappos och Läkare Utan Gränser. Och även om inte alla människor tilltalas av detta så finns det med största sannolikhet tillräckligt många för att fylla ditt bolag. Du behöver bara skapa, paketera och kommunicera en kultur som lockar dem.

För dig som är vetgirig

Artikel: Nya rön, löneavdrag bättre än bonus.

Konkurrens göder narcissism på ditt jobb

Det finns ingen bästa kultur för alla organisationer. Istället handlar det om hitta den kultur som bäst lockar fram beteenden som driver din verksamhet mot era mål. Ett avgörande beslut du bör ta är i vilken utsträckning du ska ha en konkurrenskultur eller en samarbetskultur. Läs om hur den senaste forskningen visar vilka konsekvenser de olika valen har för din verksamhet.

Social ångest kan skapa storverk för dig och dina medarbetare

Innan vi utvecklades till Homo Sapiens levde vi i grupper som förmänniskor. Grupperna utmärktes av konkurrens om resurser som mat och att få fortplanta sig. De mest dominanta medlemmarna steg i status och fick en större del av resurserna. De mindre dominanta trycktes ner. Drivkraften i statusjakten var social ångest som ledde till att vissa medlemmar blev självhävdande och narcissistiska, medan andra tappade självkänslan och blev deprimerade. Reaktionerna blev starkare ju ojämlikare statushierarkierna var.

När vi sedan levde som Homo Sapiens i jägar- och samlarsamhällen, då hängde vår överlevnad på hur väl vi lyckades samarbeta. Vi blev ömsesidigt beroende av alla andra i gruppen och vi behövde vara jämlika för att kunna samarbeta på bästa sätt. Den sociala ångest som utvecklades här handlade om rädslan för att bli utesluten; vilket ledde till ett starkt behov av att vara socialt accepterad, känna tillit till övriga medlemmar och att sträva mot ett gemensamt mål.

Idag bär vårt DNA arvet av dessa två sociala organisationsformer och de drivkrafter de har skapat. Den ena organisationsformen handlar om konkurrens och statushierarkier, den andra om samarbete och tillitsfulla relationer. Allt enligt psykologen och författaren Tor Wennerberg i Dagens Nyheters artikel den 1 januari 2019 ”Därför är vi genetiskt anpassade att må illa i ojämlika samhällen”.

Konkurrens- eller samarbetskultur, vad är bäst för din verksamhet?

Du, jag och dina kollegor drivs av social ångest. Den finns där vare sig vi vill eller inte. Frågan är vad du vill att den ska utgå från i din organisation – statusjakt eller rädslan för att bli utesluten? Det finns framgångsexempel för båda alternativen.

Ett exempel på framgångsrik konkurrenskultur är MTG. De har stenhårda traineeprogram som skiljer agnarna från vetet. Ett annat är managementkonsulter där konsulterna konkurrerar om vem som kan fakturera flest arbetstimmar, ofta mellan sextio till nittio timmar per vecka. De som inte pallar trycket åker ut. Tävlingsinriktade personer är eftertraktade bland arbetsgivare. Det kan vara rätt val, så länge som man förstår dess konsekvenser.

Vad gäller samarbetskultur så är det något 3M har gjort sig kända för. Med över 100 000 patent, fler än 3 000 per år, är det ett av världens mest innovativa företag. De har uppfunnit allt från sandpapper och de gula post-it-lapparna på ditt skrivbord till solreflekterande film för solpaneler. När företaget ”i4cp” intervjuar företagets HR-chef Jon Ruppel år 2016 och frågar – vad det är som 3M lyckas med men inte konkurrenterna, då svarar han:
 
 
”… the first thing that comes to mind is collaboration…”
 
 
Tre av 3M:s kärnvärden som driver samarbete är ”foster collaboration and teamwork”, ”develop others and self”, ”act with integrity and transparency”. Orden gör naturligtvis ingen skillnad i sig, därför är hela 3M:s verksamhet uppsatt för att driva dessa beteenden.

Näringslivet älskar metaforer från idrottsvärlden, men misstolkar vad som ofta ger framgång där

Samarbete är vad många framgångsrika landslag ser som nyckel till vinst för laget. Såväl som för enskilda tävlande. Svenska Skidförbundet fokuserar på det redan i sin ungdomsverksamhet med exempelvis tävlingen ”Laget före jaget”. Men när näringslivet använder idrottsvärlden till att visualisera vad företaget står för; då ser man oftast enskilda idrottare på väg över hinder, stående i startgropen eller en ensam äventyrare på toppen av ett berg. Det verkar helt enkelt som om näringslivet har en del att lära av vad som skapar framgång för många i idrottsvärlden.

Matrisen hjälper dig att välja kulturstrategi

Ska nu din organisation välja konkurrens eller samarbete, kanske rent av båda två? Det finns inget rätt svar. Allt handlar om vilken väg som bäst tar din organisation till era affärsmål. Men var medveten om att ifall du inför konkurrens på ett ställe i organisationen, då tenderar det beteendet att spilla över på andra områden. I matrisen nedan ser du exempel på konsekvenser för din verksamhet och er kultur av de två valen.

För dig som är vetgirig

• Kultur som säljer, så gör du.
• Rekryterade utifrån kultur – sänkte felrekryteringarna från 50 till 0 procent. På bara sex månader. Samtidigt ökade antalet jobbansökningar.
• Ring oss på BOOM 08-31 00 02.

Innovationskulturens ljusa framsida, så når du dit

Trygghet, trygghet, trygghet. Det är A och O för att du ska kunna skapa en utvecklingskultur. Men hur tar du reda på i vilken utsträckning dina medarbetare verkligen känner sig trygga? Och hur skapar du en innovationskultur? Svaren hittar du under bilden nedan.

Detta är artikel två om utvecklingskultur, den första hittar du här: Innovationskulturens mörka baksida.

Innovationskultur kräver trygghet

Utveckling handlar om att riskera att misslyckas. Därför måste du först säkra att medarbetarna känner att de vågar göra fel, innan du börjar tänka på att införa en innovationskultur. Och det fungerar inte med att fråga de anställda om hur de känner sig. Risken är nämligen stor att de som upplever otrygghet inte vågar säga det, då det kan uppfattas som kritik mot företaget.

Inte ens trevlig stämning behöver innebära trygga kollegor

Det kan istället vara ett auktoritärt sätt att förbjuda ifrågasättande kritik på. Att här vill vi inte ha någon som förstör myset. Och håller medarbetarna tyst med och gör som chefen säger, då är det troligtvis för att de inte vågar annat. Därför kan gnäll och ifrågasättanden vara ett tecken på att personalen känner sig trygg. Det bästa sättet för dig att ta reda på hur det egentligen ligger till med tryggheten på din arbetsplats – är att låta någon utifrån genomföra anpassade intervjuer, eller övningar, och med en neutral blick röra sig i verksamheten.

Struktur viktigast för trygghet

Om du och dina medarbetare inte vet var ni är och vart ni ska. Vad ni är ansvariga för och vilket mandat ni har. Hur ni förväntas uppföra er med mera. Då riskerar er organisation att karaktäriseras av missförstånd, tjafs och skitsnack. Fokus på problem och att hitta syndabockar. Meningslösa tidskrävande möten. Politik och rädsla för att göra fel. Misstro mot ledningen. Kort och gott, en allmän otrygghet kommer att sprida sig på arbetsplatsen. Därför är struktur det första du bör få på plats, innan du börjar arbeta vidare med att utveckla en innovationskultur. I artikeln Simon Sinek sågas av content-guru kan du läsa mer hur du utvecklar en trygg struktur för din organisation.

Sammanfattande tips för en innovationskultur

• Ta hjälp utifrån för att få ärliga svar på hur trygga dina medarbetare känner sig.
• Utveckla en struktur med en tydlig riktning, kärnvärden, ansvar, mandat…
• Läs nästa artikel med konkreta arbetssätt för att skapa en innovationskultur.

För dig som är vetgirig

• Artikel #3, den sista i serien: Innovationskulturens hemlighet.
• Artikel: Personalbrist? Här får du hjälp.