Så blir varumärken stora som Gud

Tester visar att exakt samma hjärnstrukturer aktiveras när kunder får se sitt favoritvarumärke, som när troende får se symboler för sin tro. Du kan också få kunder, såväl som medarbetare, att dyrka ditt bolag. Men det krävs en vässad företagskultur.

En kort historia om en märklig helgedom

Historien utspelade sig i en stad i England som grundades av romarna. Här hade man byggt en helgedom som nu var klar för den första mässan. Vad som skulle ske var dolt i mystik. Trots det hade troende vallfärdat till platsen från hela världen: Turkiet, Ryssland, Amerika, Kina… och samlats utanför den monumentala byggnaden redan dagen innan mässan skulle ske.

Morgonen därpå vaknade de troende upp på gatan. Sedan bildades en enorm kö utanför porten till templet. Från insidan hördes ceremonin starta med starka ljud och spirituella ordalydelser. Plötsligt slogs portarna upp. Ut kom förkunnarna klädda i enhetliga kläder, ställde sig på två led, och bjöd in de troende till initieringsriten där de fick gå mellan de två leden, samtidigt som förkunnarna la en hand på var och en då de passerade in till helgedomen. Atmosfären var fylld av skrik och i det närmaste hysterisk. Efteråt sa en kvinna som hade tillbringat natten på gatan: ”Det var absolut värt det, jag skulle definitivt göra det igen”.

Slående likhet mellan religion och varumärken

Historien ovan är tagen ur en BBC-dokumentär från öppnandet av en ny Apple Store i London. Likheterna mellan att bygga ett varumärke och en religion är slående. Låt oss som exempel jämföra kristendomen med Apple. De har båda en historia. I kristendomen börjar den med att gud skapade jorden på sex dagar. För Apple:s del om två killar I ett garage. Både kristendomen och Apple har en motståndare, djävulen respektive IBM. Båda har de en frälsare som kristendomen kallar Jesus och Apple för Steve Jobs. De har även sina helgedomar i form av kyrkor och Apple Store:s världen över. Sist men inte minst, de har båda en skara mer eller mindre trogna följare.

BBC-dokumentären visar även i ett test på hur slående lika våra hjärnor uppfattar varumärken och religion. Där la man försökspersoner i en magnetkamera (magnetresonanstomograf). Därefter fick de se produkter och logotyper från olika varumärken. När personer hängivna ett visst varumärke fick se något som representerade deras varumärke, då aktiverades specifika strukturer i deras hjärnor. När sedan religiösa testpersoner fick se religiösa symboler, då aktiverades exakt samma områden i deras hjärnor.

Varumärken stora som religion kräver en tydlig företagskultur

Det är kulturen inom den kristna kyrkan som får de anställda att bete sig, eller inte bete sig, i samklang med tron de predikar. Om det uppdagas att prästerskapet agerar mot tron, då förlorar de följarnas förtroende. På samma sätt är det med Apple:s företagskultur som ska få medarbetarna att leverera bolagets varumärkeslöfte. Om kulturen slutar att handla om innovation och istället fokuserar på att skära kostnaderna, då kommer inte Apple kunna leverera banbrytande produkter i framtiden, och de förlorar sina följares förtroende.

Ingredienserna i en kultur kan delas upp i tre delar. Ett: tro, kring hur vi ska göra världen bättre. I Apple:s fall med banbrytande produkter. Två: värderingar, hur vi är mot varandra. Utanför den nyuppförda helgedomen i historien ovan stod man exempelvis i kö och väntade på sin tur inför initieringsriten. Tre: uttryck i form av myter, symboler, ritualer och status. I historien tog det sig uttryck i hur Apple hemlighåller öppnandet av sina nya butiker, hur ritualen går till, personalens kläder, myten om Steve Jobs, butikernas design, Apples logotyp etc.

Så skapar du varumärken stora som religion

Bestäm tro, värderingar och uttryck för ditt bolag. Dramatisera det ytterligare med en historia som är lätt och intressant att återberätta. Det kan vara Moses uttåg ur Egypten eller Steve Jobs återtåg till Apple. Hitta en motståndare som du och dina kollegor med gemensamma krafter ska övervinna. Utse en frälsare som leder er kamp. Bygg helgedomar där ni samlas, som gärna kan befinna sig på nätet. Och sist men inte minst, erbjud en produkt som möter troendes medvetna såväl som omedvetna drivkrafter. Produkten behöver inte vara bäst. Världen är full av avlagda ”bästa produkter” där företag inte förstod värdet av att bygga företagskultur och varumärke. Tillräckligt bra räcker, bara du ser till att få troende.

Men kan då verkligen tron på varumärken bli stor som på Gud? Det beror på den som tror. Hjärnan verkar inte se någon skillnad.

För dig som är vetgirig

• BBC: Three – Secrets of the Superbrands (Technology).
• Kulturkrock hos global revisionsjätte.
• Utvecklade säljkultur, dubblade på 4 år.

Låt oss snacka framtid

Corona har förändrat min gamla mamma. Helt plötsligt använder hon nätet till att shoppa och ta del av kultur. Kundbeteende efter kundbeteende har förändrats – vissa för alltid – min mamma kommer fortsätta att använda nätet även efter corona-krisen. Förändringarna har redan lett till nya branschstrukturer. Det är nu du måste göra dig redo, om du vill vara med när ekonomin vänder.

Gör dig och ditt bolag redo nu och var med när det vänder

Tanken kan kännas malplacerad mitt i pågående kaos. Men det finns tre tunga skäl som bär upp den. Ett: ditt bolags spelplan har troligtvis förändrats och då bör du hitta nya vinnande kort. Två: du behöver engagerade medarbetare som är redo att gasa när det vänder. Tre: du kan få statligt stöd till kompetensutveckling och omställning för detta.

Exempel på frågor vi hjälper dig att besvara

• Hur har din marknad förändrats?
• Var är din verksamhet idag och var ska den vara imorgon?
• Vilken företagskultur tar er effektivast dit?
• Varför köpa av dig?
• Varför jobba på ditt bolag?

Mer om upplägget >>>

Distansarbete gör anställda till löneslavar

När kontakten med dig som arbetsgivare begränsas till en skärm – då är frågan – varför ska man jobba på ditt bolag och inte hos en konkurrent? De erbjuder ju liknande arbetsuppgifter, appar och justerbara skrivbord. Visst, du kan spela högsta-lönen-kortet. Men det blir dyrt. Läs om hur du istället gör ditt bolag attraktivt genom att tillfredsställa medarbetarnas psykologiska behov.

Artikel två av två, den förra hittar du här ”Distansarbete, vän eller fiende?”.

Distansarbetare blir som legosoldater, slåss för pengar

Ett inte ovanligt problem hos it-konsultbolag. Många av deras medarbetare sitter ute hos kund och träffar varken kollegorna eller konsultchefen särskilt ofta. Därför finns det inte mycket som håller dem kvar, när en konkurrent lockar med en sedelbunt. Som konsekvens drabbas deras bransch av löneinflation och personalomsättning. Idag sätter distansarbete andra branscher i en liknande sits. Fast sämre. På hemmakontoret finns det inga kollegor alls. Där riskerar man med tiden att bara se jobbet som en inkomstkälla.

Kontor möter psykologiska behov och kompenserar för otydligt ledarskap

Som nyanställd ledare åkte jag runt på kontoren i Europa och pratade med personalen. Snabbt förstod jag att ledningen inte stod högt i kurs. Jag frågade medarbetarna vad som fick dem att stanna? De svarade: ”Kollegorna på kontoret”. Den mänskliga hjärnan ser kontoret främst som ett socialt system, inte en lönetransaktion. Där tillfredsställs medarbetarnas behov av social kontakt, bekräftelse, kontroll och att vara del av ett större sammanhang. Där kan man se och ta efter förebilder, ta del av informell kunskap och utbyta idéer under fikan.

Kontor har även en annan fördel. Det är nämligen inte ovanligt att mål, förväntningar, mandat och resurser är otydligt satta i en organisation. Då är det svårt att förstå varför och hur man ska samarbeta, och vad för värde andra bidrar med. Det skapar osäkerhet och motsättningar mellan individer och grupper. Men jobbar man på kontor, då kan man alltid fråga chefen. Ska du göra det på distans behöver du ringa, mejla eller chatta. Det genererar ännu fler ”cc” i mejlkorgen från medarbetare som är osäkra på vad som gäller, eller vill att andra ska se att de jobbar hårt. Detta skäl tid, engagemang och produktivitet.

Så blir du en attraktiv distansarbetsgivare

Tänk dig att du är anställd som inköpare hos en biltillverkare. I våras började du jobba hemifrån och tröttnade snabbt på otydligheten. Allt behövde stämmas av med chefen. Kanske var det dags att gå till en konkurrent. Men strax innan sommaren släppte ledningen en bomb. De sa: ”Vi ska lansera en 100 procent miljövänlig bil senast 2023”. Temperaturen gick upp i hela organisationen. En del var skeptiska. Andra lyriska. Men på det stora hela blev det ett mål* för alla att samlas kring. Den resan ville du också vara med på, byta jobb kunde du göra senare.

Tillbaka i vardagen hade något förändrats. Du kunde fatta beslut utan att tynga chefens eller kollegornas mejlbox, så länge det var i linje med målet. Som när en av era äldre leverantörer insisterade på att få komma och presentera: ”En lösning som kommer att kapa kostnaderna rejält”. Då svarade du utan tvekan: ”Nej tack”, eftersom leverantören hade gjort sig känd som miljöbov.

Efter semestern visade det sig att ledningen hade låtit den stora ambitionen genomsyra smått som stort i organisationen. Från affärs-, marknads-, HR- och säljplaner – till processer, HR-policys, onboarding, lönesystem och platsannonser. Nu blev det ännu tydligare vad du och dina kollegor skulle, och inte skulle ägna er åt. Planerna på en andra generation av företagets kassako, en diesel SUV, lades exempelvis i malpåse. Och platsannonserna som skulle locka nya medarbetare att komma med på er resa krävde numer miljöintresse.

Idag gillar du helt plötsligt chefen. Samarbetet fungerar mycket bättre sedan ni tog fram en rollbeskrivning åt dig. Däri står vad du ska leverera för att bidra till bolagets övergripande mål, utan att detaljstyra och kväva din kreativitet som arbetsbeskrivningar ofta gör. Dessutom framgår det att du har mandat att fatta inköpsbeslut på upp till 1 miljon kronor. Du känner dig stolt över det stora förtroendet, även om det är lite läskigt.

Chefen har också börjat med morgon kick-off via Zoom, för att sparka igång gruppen inför ännu en dag på resan mot miljöbilen. Det ger dig en tydlig gräns mellan jobb och fritid. Dessutom avslutas varje dag med ett gruppmöte där alla bidrar med exempel på bra gärningar från dagen. Sådant som leder mot lanseringen 2023. Och på torsdags AW:n brukar vd berätta om den främsta bragden från någon av bolagets alla grupper. Vid ett tillfälle ringde vd dig personligen för att ge beröm. Det kändes som om du blivit något av ett namn på kontoret, trots att ingen sitter där.

Tidigare ifrågasatte du vad vissa kollegor bidrog med. Men efter ett nytt upplägg, där en avdelning per månad publicerar en 15 minuters video om vad de har gjort den senaste tiden för att bidra till den nya bilen, så är det tydligt för dig att ni alla är starkt beroende av varandra. Idag känner du stor respekt för kollegorna. Och det är dem du tänker på när du stolt berättar för vänner om jobbet: Vi ska lansera en 100 procent miljövänlig bil senast 2023.

Skapa ett VI med hjälp av tydlighet

Om du som arbetsgivare vill att dina distansarbetare ska glädjas över att jobba just hos dig – då kan du använda tydlighet till att kompensera för avsaknaden av kontor. Tydlighet kring ett gemensamt mål, förväntningar, ansvar, mandat, resurser och att visa att alla behövs. Då vet medarbetarna vad som är rätt eller fel beslut och kan bekräfta bra arbetsinsatser, samt korrigera motsatsen. Det ökar allas känsla av kontroll, trygghet och engagemang – samt att vara del av något större.

För dig som är vetgirig

• Föregående artikel: Distansarbete, vän eller fiende?

* För att skapa något övergripande att sikta på kan du förutom ett utmanande mål använda något av följande verktyg: vision, why, syfte, mission eller en tro.

Zlatan och hur du styr beteende

Jag tror inte en tränare skulle skicka ut Zlatan på plan med instruktionen: gör fyra baljor! Jag tror inte heller en tränare skulle vänta med att diskutera målgörandet till efter matchen. Men det är precis så här många organisationer gör. Då missar de att styra det som verkligen påverkar resultatet – hur Zlatan ska bete sig för att göra så många mål som möjligt. Läs om hur du styr beteende och får medarbetarna att spela i en högre liga.

Zlatan ska göra så många mål som möjligt

De flesta organisationer har någon form av målstyrning. Tanken är att ha något att sikta på. Men om du blandar ihop begreppen beteende, mål, resultat och konsekvens riskerar styrningen bara att bli ett konstaterande i efterhand. Då missar du att ratta det som verkligen avgör vilket resultat din organisation kan uppnå. Beteende.

Det Zlatan och hans tränare troligtvis pratar om innan matchen är hur han ska göra så många mål som möjligt. Det vill säga det eftersökta beteendet som i sin tur kan brytas ner i exempelvis olika sorters skott. Resultatet, hur många mål det blev, kan de diskutera efteråt som förberedelse inför nästa match. Konsekvensen är om Zlatans lag går upp eller ner i ligan.

Hur ska dina medarbetare göra mål?

Om du gör det tydligt för medarbetarna hur de ska göra mål för att nå önskat resultat, då kan du styra beteendet i verksamheten här och nu. Sedan kan du följa upp resultatet i efterhand och se vad konsekvensen blev. Det första du behöver göra är att definiera vad för beteende ett mål innebär.

Låt oss ta ett enkelt exempel med försäljning där resultatet beror på antal affärer och deras storlek. Det viktigaste målet för att nå ett bra säljresultat är oftast antal leads och kvalitén på dem. Först behöver du komma underfund med vilket beteende som skapar leads med kvalitet. Är det antal gånger en säljare lyfter luren, mejlar, gör inlägg i sociala media…? Här brukar en del företag använda sina bästa säljares beteende som förebild. Men om du inte vill begränsa dig till deras förmåga, ta reda på vilka beteenden som har gjort andra säljorganisationer framgångsrika.

När du hittat beteendet som ger mest kvalitativa leads per tidsenhet, då har du ett mål som du vill att säljarna ska göra så mycket av som möjligt – under den tid de inte lägger på att göra andra mål som exempelvis kundbesök. Ett fåtal olika mål blir sedan nyckeltal för att mäta hur väl säljare presterar och för att kunna göra justeringar i realtid, istället för när månadens resultat landar på ledningens bord. På motsvarande sätt går det att hitta ”målen” för alla delar av din organisation. Det vill säga de kritiska beteenden som är avgörande för att nå önskat resultat. Konsekvensen av hur du styr beteende visar sig i bokslutet och aktiekursen.

Funkar bra även för min tennis

Själv är jag en hängiven tennisspelare. Tidigare drabbades jag av en inte allt för klädsam ilska om jag såg att resultatet inte gick min väg. Idag försöker jag fokusera på varje boll och lämna resultatet till efter matchen. Det har lett till att jag inte behöver köpa nya racketar så ofta, trevligare stämning och rent av bättre tennis.

För dig som är vetgirig

• Artikel ett av tre: ”Alla tjatar om värdeord – släng skiten”.
• Bjud oss på lunch så berättar vi mer.

Psykologin som styr kunder i corona-tider

Kunderna försvann över en natt. Istället gick de och handlade dasspapper. Det hade inte skett utan de psykologiska benägenheterna ”Avaliability bias” och ”Heard bias”. Forskning visar att över 90 procent av dina kunders beslut sker omedvetet. Istället styrs de av hundratals benägenheter. Om du känner till vilka de är, då kan du använda dem till att få dina kunder att komma tillbaks snabbare.

Psykologiska benägenheter styr varje steg i kundresan

Benägenheterna ligger i vår arvsmassa och är allmängiltiga. De kan få dina kunder att ta nästa steg mot en affär, eller dra sig ur, helt omedvetna om varför de egentligen gjorde det. Nu vill du kanske veta vilken benägenhet du kan använda för att få tillbaka dina kunder? Tyvärr kan jag inte ge dig ett enkelt svar. Det beror på var i köpresan kunden befinner sig, dennes personliga drivkrafter och situationen i övrigt. Men ju fler benägenheter du har förståelse för, ju fler steg kan du påverka. Exempelvis via nudging, priming, säljkultur, kommunikation eller hur du lägger upp din säljpitch.

Tre benägenheter som styrt dina kunder under corona-krisen

”Avaliability bias”. Det var den första benägenheten dina kunder drabbades av. Den handlar om att vi tenderar att göra bedömningar om sannolikhet, baserat på hur lätt det är att komma på ett exempel. Ungefär som zebran på savannen som tycker sig se en skugga bakom några buskar och stannar upp mitt i betandet. På liknande sätt reagerade dina kunder när det stod ”corona” i alla media, även om få förstod vad det innebar. Att det syntes överallt gavs större vikt än statistiken bakom. I detta läge triggades även en annan benägenhet, ”heard bias” eller flockmentalitet. Den fungerar som när en av zebrorna tycker sig se att skuggan är ett lejon och börjar springa, och får hela flocken att skena. Det var i detta läge dina kunder drog i handbromsen och stoppade alla investeringar. Därefter drabbades kunderna av ”confirmation bias”. Det vill säga att vi bara söker bekräftelse på vårt antagande, inte sådant som talar mot det. Som när Zebror ser att alla skenar och tar det som bevis för att det finns något att springa från. Dina kunder drog samma slutsats när de såg börsen rasa och möttes av tomma hyllor i matvarubutiken.

Corona eller rusning efter Iphone, psykologi styr

Benägenheterna har hjälpt oss människor att överleva på jorden. De har också lett till missöden och tragik. Som när antalet bilolyckor ökade mångdubbelt i USA efter 9/11, därför att folk valde att ta bilen framför att flyga – trots att risken för att dö i en bilolycka var ljusår större än i en flygkrasch. Men det syntes inte i media. Dessa benägenheter bidrar även till att människor sover på gatan utanför Apple Store, när en ny version av Iphone släpps. Därför hjälper det dig att ha koll på psykologin som styr dina kunder under och efter corona-tider.

Mer om fler kunder med beteendedesign

• Utvecklade säljkultur, dubblade på 4 år.
• Nudging your clients in the right direction.

Utvecklade säljkultur, dubblade på 4 år

Säljmaskinen hackade. Den hade blivit en flaskhals som höll tillbaka tillväxten. Då tog företaget hjälp av oss på BOOM för att utveckla en säljkultur och få alla medarbetare att ta nya affärer. Idag har verksamheten växt sig dubbelt så stor. Läs om hur vi gjorde.

Säljet blev en flaskhals

Det hade gått bra för verksamheten. Rent av så bra att försäljningen hade slagit i taket. Ett par personer i ledningsgruppen var säljansvariga och deras åtaganden hade ökat i takt med tillväxten. Nu behövde de inte bara dra in fler uppdrag till att sysselsätta fler anställda. Nu behövde de även lägga mer tid på att leda en större verksamhet. Nu hade de blivit en flaskhals för vidare expansion.

Gör alla medarbetare till affärsdetektorer

Lösningen vi landade i var att delegera säljansvaret till alla anställda, för att på så sätt använda även deras öron och ögon till att upptäcka och fånga affärsmöjligheter. Frågan vara bara hur det skulle gå till? Ny kunskap behövdes i form av en säljutbildning, men även något mer för att skapa en uthållig beteendeförändring. Vägen vi valde var att utveckla företagskulturen, för att få den att adressera medarbetarnas drivkrafter och skapa ett nytt säljbeteende. Och istället för att gå in i projektet med inställningen som många arbetsgivare har, att deras anställda inte vill förändras, så sa vi:

Men vad skulle vi ge medarbetare som inte ville sälja, och fanns det en risk att de skulle säga upp sig? Här gick vi in med öppna ögon. Även om ledningen inte tänkte kräva att alla anställda skulle bli fullblodssäljare, göra raketen på mornarna och high-fiva efter varje vunnen affär – så skulle troligtvis några kollegor lämna organisationen. Därför gällde det att utveckla säljkulturen med fingertoppskänsla, så att majoriteten av de anställda fortsatte att trivas.

Idag fyra år senare har ett fåtal av de ursprungliga medarbetarna lämnat. Men de har snabbt ersatts av nya kollegor som gillar den nya kulturen. Bolaget har rönt framgång på framgång och de har växt sig dubbelt så stora som när vi påbörjade samarbetet.

De främsta utmaningarna när vi utvecklade säljkulturen

• Undvika att sälj blev för dominant och dödade en bra existerande företagskultur.
• Förstå vilka underliggande drivkrafter vi skulle adressera hos medarbetarna, för att de skulle vilja ta på sig ett säljansvar.
• Hantera duktiga medarbetare som inte ville sälja.
• Definiera vilken sorts säljkultur vi ville ha. Hårdsälj, mjuksälj, rådgivande eller något annat, och konkret beskriva vad det innebar samt vilken kompetens som behövdes.
• Bestämma vilken kunskap, verktyg och mandat vi behövde ge medarbetarna för att de skulle känna sig bekväma med att ta in nya affärer.
• Sätta samman och implementera en uppsättning strukturella och kulturella styrmedel.
• Få medarbetarna att trivas ännu bättre.

Mer om säljkultur och säljbeteende

• Kulturkrock hos global revisionsjätte.
• Bästa säljbeteendet för din verksamhet.
• Konkurrens göder narcissism på ditt jobb.

Alla tjatar om värdeord – släng skiten!

Det är åsikten bland både medarbetare och forskare. De har genomskådat värdeorden, att de inte bidrar i verksamheten. Att de bara kostar tid på kickoffer och pengar till broschyrer, hemsidan, kaffekoppar… trams som krånglar till det. Samtidigt har din organisation allt att vinna på att utveckla en företagskultur som gör medarbetarna nöjda och engagerade, och får dem att självständigt driva verksamheten mot affärsmålet. Tyvärr bidrar värdeorden oftast inte till det.

Kollegorna hukade på stolarna likt analfabeter inför katekesförhör

Vi var ca 60 personer på ett affärsenhetsmöte. Själv var jag nyanställd som ledare för en global marknads- och säljavdelning. På scenen stod affärsområdeschefen. Han tog fram en mugg med ord på, spände ögonen i oss åhörare och frågade myndigt:

– Vilka är våra värdeord?

Först blev det dödstyst. Sedan försökte mina kollegor göra sig osynliga genom att krypa ihop i stolsraderna. Därefter hördes rösten från scenen igen:

– Johan, vad säger du?

Johan som förstod att han trots allt syntes rätade på ryggen och fick ur sig ett värdeord. Sedan började han famla runt i Svenska Akademins Ordlista, medan hans ögon desperat sökte hjälp från oss andra. Själv insåg jag att det gällde att komma över en mugg med ord på och plugga inför nästa möte.

Problemet är att beteendestyrning med värdeord verkar lätt

Ingen skulle komma på idén att brainstorma ihop lite sköna bokslutsdispositioner, om de inte var skolade i redovisning. Men när det gäller beteendestyrning med hjälp av värdeord, då kan vem som helst få ihop en uppsättning som känns bra. Och kanske en vision och ett why, how, what också. När man ändå är på gång. Detta är nämligen precis vad som görs på halvdagsmöten och kick-offer där man definierar dessa begrepp – som sedan ska styra hela verksamheten – inklusive agerandet hos personen som är anställd för att göra bokslutsdispositionerna. Det är också anledningen till att värdeord i nio fall av tio inte skapar de affärskritiska beteenden som ska driva mot affärsmålet, utan istället försämrar verksamheten.

Sköna värdeord sprider otydlighet likt virus

Det är svårt att ifrågasätta ”värdeord” som engagemang, respekt och glädje. De låter ju så bra. Eller en vision som talar om hur bolaget ska bli störst, bäst och vackrast. Men om dessa verktyg inte utgår från var verksamheten är idag och var den ska vara imorgon, och vilka beteenden som ska driva de affärskritiska delarna dit – då breder en otydlighet ut sig i hela organisationen. Anledningen är att ledningens olika styrverktyg, exempelvis värdeord, är beroende av och påverkar varandra. Om du till exempel har ett oklart affärsmål eller en otydlig vision, då kan du inte veta vad det är för nyckelbeteenden som krävs för att komma dit, eftersom du inte vet vart beteendena ska ta dig. Du har helt enkelt inga beteenden att sätta värdeord på.

Om du trots otydligheten ändå tar fram värdeord och använder dem med andra verktyg som: affärs- och marknadsplaner, organisationsstruktur, personalpolicy, anställningsavtal, rollbeskrivningar, utvecklingssamtal, bonussystem, karriärplaner, medarbetarundersökningar, processer, intern- och extern kommunikation, nyckeltal… då får du lätt en soppa som spretar i olika riktningar. Men definitivt inte mot var bolaget ska vara imorgon, det är ju fortfarande lika otydligt. Skulle du även använda andra kulturredskap för att styra beteenden som tro (hur vi gör världen bättre) och uttryck (myter, förebilder, ritualer, symboler som titlar och eget rum, utmärkelser, språk, klädsel…), ja då förstår du hur sköna men oskarpa visioner och värdeord sprider oklarhet som en löpeld i din organisation.

Det blir oklart varför man ska jobba på bolaget och köpa dess produkter

Andra konsekvenser av otydlighet är att det ofta leder till frustration, gnäll, problemfokus och meningslösa tidskrävande möten där man anklagar andra avdelningar och letar syndabockar. Ytterligare påföljder är misstro, rädsla för att göra fel, politiska spel och allianser, minskat engagemang, förändringsobenägenhet, sämre kvalitet, lägre produktivitet, högre personalomsättning, ett svagare varumärke och minskad lönsamhet.

Som du ser kan sköna värdeord vara betydligt mer än harmlösa hygienfaktorer. Och de skvallrar om en underliggande otydlighet kring var verksamheten är, vart den ska och vilka nyckelbeteenden som ska ta bolaget dit. För dig som är vetgirig Nästa artikel i serien ”Affärsplaner och processer är old-school”.

För dig som är vetgirig

Nästa artikel i serien ”Affärsplaner och processer är old-school”.

Distansarbete, vän eller fiende?

It-jättar säger att hemarbete är framtiden. Psykologer varnar för oengagerad och deprimerad personal. Läs om hur du med kulturstyrning får kollegorna att engagerat driva mot bolagets mål, även när de jobbar hemifrån.

Permanent WFH (Work From Home) trendar i sociala media

Personalen på Facebook och Google dyker inte upp på kontoret igen förrän tidigast nästa år. Därefter kommer hälften av Zuckerbergs medarbetare att jobba hemifrån. Och på Twitter behöver personalen aldrig någonsin dyka upp på kontoret igen. Om de inte vill. Det säger Jack Dorsey deras CEO. WFH-trenden kommer att påverka alla bolag, direkt eller indirekt.

Allt handlar om mänskliga behov – men glöm Maslow

Den största utmaningen för distansarbete är att hjärnan främst ser arbetsplatsen som ett socialt system. Inte en lönetransaktion. Därför styrs medarbetarnas prestation av hur väl det systemet tillfredsställer deras behov.

Maslows behovspyramid säger att våra behov tillgodoses i en viss ordning. Först de fysiologiska som mat och sex. Därefter trygghet, gemenskap, bekräftelse och sist självförverkligande. Ny forskning ställer nu hans pyramid på ända. Den visar att hjärnan sätter sociala behov främst, tillsammans med annat som är avgörande för vår överlevnad, som luft. Det finns exempelvis skäl till att det värsta straffet på ett fängelse är isoleringscell. Människan är ett flockdjur som för sin överlevnad behöver vara del i ett socialt sammanhang. Om vi hamnar utanför gemenskapen aktiveras samma område i vår hjärna som när vi upplever smärta (dorsala främre gördelvindlingen). Utanförskap leder ofta till depression och att vi dör i förtid.

Att dina medarbetare känner sig som en viktig del av din organisation är alltså avgörande för deras prestation. Det bidrar till att de känner sig trygga. Otrygghet dödar annars produktivitet. Den drar igång hjärnans system för att hantera hot, vilket stjäl syre och glukos från arbetsminnet där ny information och idéer hanteras. Det vill säga där analytiskt tänkande, kreativitet och problemlösning sker.

Detta bäddar för framgång i en grupp

Trygghet är alltså ett nyckelord för att lyckas få grupper och deras medlemmar att engagerat driva mot samma mål. Och det finns fler saker än att vara del av en gemenskap som bidrar till trygghet. Exempelvis upplevelsen av kontroll, att det finns en tydlighet i vad gruppen håller på med.

Ett sista bidrag till trygghet i en grupp är ”VI-känsla”. Anledningen är att den första fråga hjärnan ställer sig när den ser en person är; vän eller fiende? VI eller DOM? En hindu eller kristen? Vi på golvet eller cheferna som bestämmer. Kort och gott, att samlas kring något gemensamt, för då utsöndrar våra hjärnor oxytocin. Ett hormon som får oss att släppa garden och slappna av.

Distansarbete behöver alltså skapa trygghet – utifrån ett gemensamt VI med ett tydligt syfte som skapar känslan av kontroll.

Detta behöver distansarbete kompensera för

På kontor kan du inreda för att förstärka vad ert VI ska stå för. De traditionella bankpalatsen ska ge intryck av finansiellt styrka och odödlighet. Lekrummen på trendiga it-bolag signaler kreativitet. Och på kontor kan medarbetarna se och ta efter förebilder, för att på så sätt känna sig trygga med att de beter sig på rätt sätt. Där kan de ta del av ritualer som fika och AW för att sprida informell kunskap och stärka VI-känslan. Myter och historier kan berättas som ger uttryck för bolagets själ, anledningen till att ni finns, som också inger känsla av kontroll. Statusmarkörer som utmärkelser eller arbetsplatsernas utformning bidrar även de till upplevelsen av kontroll, då de tydliggör din och kollegornas plats i hierarkin och inte minst – vilka beteende som leder till framgång i organisationens sociala system. Och på kontoret blir kollegorna bekräftade av varandra, förhoppningsvis även av chefen, vilket också bidrar till att de känner sig trygga.

Kontor är helt enkelt utmärkta verktyg för kulturstyrning och till att skapa trygghet; utifrån ett gemensamt VI med ett tydligt syfte som skapar känslan av kontroll. Allt för att få grupper och deras medlemmar att engagerat driva mot samma mål. Frågan är hur man skapar samma förutsättningar med distansarbete? I nästa och sista artikeln av denna artikelserie får du svaret ”Så får du distansarbete att engagerat driva mot ett gemensamt mål”.

För dig som är vetgirig och inte vill vänta på nästa artikel:

• Orättvisa kan sänka ditt företag. (inklusive en grymt rolig video)

Denna artikel inspirerades av:

• Behave: The Biology of Humans at Our Best and Worst. (Bok av Robert M. Sapolsky)
• Managing with the Brain in Mind. Neuroscience research is revealing the social nature of the high-performance workplace. (Article by David Rock, president of the NeuroLeadership Institute)

Kulturkrock hos global revisionsjätte

En av The Big Four i den globala revisionsbranschen ville få konsulterna att gulla mer med kunderna, för att driva merförsäljning. Men initiativet krockade stenhårt med företagskulturen. Läs om hur du undviker att göra samma misstag.

Hos revisionsbolaget var det främst företagets mjuka och hårda styrmedel som höll emot beteendeförändringen. Det mjuka styrmedlet, kulturen, genomsyrades av att konsulterna trodde att debiterade konsulttimmar var det som hyllades och ledde till status samt befordran. Bland de hårda styrmedlen fanns exempelvis julbonus. Den baserades på avdelningens resultat. Det vill säga antal debiterade konsulttimmar, minus kostnader för exempelvis kundarrangemang, luncher, taxi och bullar.

I efterhand är det lättare att förstå varför konsulterna inte ville lägga tid på odebiterbara timmar med kunderna, eller öka kostnaderna för avdelningen. De såg varken att det skulle gynna karriären eller ge julbonus.

7 frågor för att undvika en kulturkrock

1. Vad är det för problem du vill lösa, vem drabbas, hur, när var och vad är det skattade affärsvärdet i kronor och ören?

2. Vad vill du nå för resultat?

3. Exakt vems beteende behöver du förändra?

4. Varför gör de som de gör, vilka är de medvetna och omedvetna drivkrafterna i detta sammanhang?

5. Hur får du dem att göra som du vill?

6. Vilka är förändringsmotstånden?

7. Hur ska du rulla ut aktiviteterna och följa upp dem ner på beteendenivå.

För dig som är vetgirig

• Rekryterade utifrån kultur – sänkte felrekryteringarna från 50 till 0 procent. På bara sex månader. Samtidigt ökade antalet jobbansökningar.
• Fem konkreta paket för att locka och behålla personal.

Innovationskulturens mörka baksida

”Lyssna inte på kollegor som gnäller. Kräv att de kommer med konstruktiv kritik.” Den uppmaningen fick en HR-chef på ett föredrag om innovationskultur. Det kan låta som en framgångsstrategi. Men risken är stor att den lägger sig som en våt filt över medarbetarnas engagemang och istället skapar en konserverande kultur. Läs om hur du undviker att det händer.

Jag kan vara en gnällig jäkel

Och det trots att jag under 80-talet gick kurser i ”positive thinking”. Idag torgförs liknande kunskaper under nya namn som innovationskultur eller utvecklingskultur. På kurserna tränades jag i att se halvfulla glas istället för halvtomma. Tänka möjligheter istället för hot. Och fundera konstruktivt kring vad jag kunde bidra med för att lösa utmaningar i organisationen. Jag tyckte kurserna var bra. De utvecklade och hjälpte mig att öppna mitt Joharifönster, även om jag stundtals än idag luftar griniga åsikter utan att vara det minsta konstruktiv. Samtidigt har gnäll räddat mig och mina kollegor från katastrofala konsekvenser. Låt mig få ge ett exempel nedan.

Från negligerade gnällspikar till utnämningen ”Företagets medarbetare”

Möte efter möte gick i stå då ett fåtal medarbetare målade fan på väggen. De såg bara problem och att andra avdelningar var idioter. Det var frustrerande, och som ny chef för avdelningen var det mitt ansvar att lösa utmaningen. Frågan var bara hur?
Först testade jag att använda kunskaperna från mina ”positive thinking” kurser. Jag försökte skapa en kultur där vi separerade människor från utmaningar. Och jag visade hur kultur, struktur, processer och mål styr människors beteende. Så om vi ville förändra hur kollegor uppför sig, då var det där vi skulle lägga vår energi. Det förbättrade situationen något. Men det stora genombrottet kom senare.

Min nästa åtgärd var att lägga ansvaret för att omorganisera avdelningen i knät på motvallskärringarna. Och därefter fick de ansvar för att utveckla nya processer. Nu började det hända saker. De satte igång med att briljera med sina leveranser och sin kompetens som de inte hade fått gehör för tidigare. De målade fortfarande fan på väggen under våra möten. Men många gånger räddade det oss övriga på avdelningen från att göra riktiga klavertramp, i vår önskan att rusa iväg och pricka av på att-göra-listan. Och så smått började motvallsarna komma med konstruktiva lösningar. Ett knappt år senare utnämndes de till företagets medarbetare. Och det var inte någon kurs i innovationskultur som ledde till det, utan att någon lyssnade och gav dem förtroendet de förtjänade.

Risk för en enögd innovationskultur

Om du förbjuder gnäll i din organisation så riskerar du inte bara att sopa problemen som ligger till grund för gnället under mattan. Efter ett tag kommer du även att bara sitta med kollegor som har lätt för att vara positiva och konstruktiva i sin kritik. De som saknar den kompetensen, men är duktiga på annat, kommer att sluta när ingen vill lyssna på deras ”gnäll”.

 Tips för innovationskulturens framgång

• Höj budbäraren av kritik till skyarna istället för att skjuta denne, oavsett hur kritiken framförs. Ibland räcker det för att minska eventuellt gnäll när kollegor känner att någon lyssnar.
• Hitta din organisations balans av antalet anställda som målar fan på väggen kontra positiva karaktärer. Balansen ska utgå från din verksamhet och era affärsmål.
• Förbjud inte gnäll, ta reda på varför det gnälls.

För dig som är vetgirig

• Artikel #2: Innovationskulturens ljusa framsida, så når du dit.
• Artikel: Konkurrens göder narcissism på ditt jobb.

Kulturkrock på telebolag, svindyrt för kund

– Vi har stängt av kundens telefonväxel. De har inte svarat på brevet där vi bad dem bekräfta sina kontaktuppgifter.
– Ni har vad, frågade jag?!?
– Ja vi brukar göra så med kunder som inte hör av sig. Det fungerar alltid, sa min kollega på administrations-avdelningen.

Läs om en kostsam kulturkrock och hur kultur kan styra helt fel, även när alla tänker rätt.

Kultur styr allt: vad du tänker, prioriterar och hur du agerar

Lite läskigt att det är på det sättet. Men tänk om du kunde använda kultur till att styra mot något bra i din verksamhet. Exempelvis skapa beteenden som tar er till affärsmålet, till skillnad från hur det var på företaget jag var anställd. Där fanns det ingen aktiv kulturstyrning. Och då blev det som det blev.

Vd:ns höga tonläge skar genom telenätet:

– Hjälp! Telefonväxeln du sålde mitt företag har slutat fungera.

Jag skämdes som Account Manager hos en av Sveriges största teleoperatörer. Bad om ursäkt och ringde en kollega på admin som sa:

– Vi har stängt av kundens telefonväxel. De har inte svarat på brevet där vi bad dem bekräfta sina kontaktuppgifter.

– Ni har vad, frågade jag?!?

– Ja vi brukar göra så med kunder som inte hör av sig. Det fungerar alltid, sa hen.

Här drog jag min syn på saken, att kunden förlorar affärer, avtalsbrott, vi sänker vårt varumärke… Det hela slutade med att adminavdelningen kopplade på telefonväxeln och dålig stämning mellan mig och min kollega. Vi och vår kund hade drabbats av en typisk kulturkrock

Både admingruppen och jag agerade med företagets bästa för ögonen. För dem var korrekta data i affärssystemet viktigast. För mig en nöjd kund. Det ena inte mer rätt än det andra, det beror på verksamheten och vald strategi. Om företagets framgång skulle stå och falla med korrekta databasuppgifter, då kunde admingruppens agerande vara klockrent. Om kundnöjdhet är viktigast, då var mitt perspektiv bättre. Problemet var att det saknades en övergripande kultur – som utan att vi hade behövt reflektera – gjorde det tydligt hur vi skulle agera. Bara därför att det är så man gör här.

För dig som är vetgirig och vill förstå hur du löser en kulturkrock

• Artikel ett av tre: ”Alla tjatar om värdeord – släng skiten”.
• Bjud oss på lunch så berättar vi mer.

Kultur styr vilket kön som är bäst på matte

En forskarrapport visar att kultur styr hur väl män, respektive kvinnor, gör ifrån sig på matematikprov. Resultatet är beklämmande för halva jordens befolkning. Läs och se vilken hälft du tillhör.

Omgivningen styr hur bra du och dina kollegor kan bli

Enligt vedertagna rön är män bättre än kvinnor på avancerad matematik. Orsaken har länge sökts inom biologin, som att högre testosteronhalt driver på hjärnans utveckling. Men en forskningsrapport publicerad i Science 2008 pekar i en annan riktning. Och den innehåller en del nedslående resultat för hälften av världens befolkning.

Studien granskade sambandet mellan mattebetyg och jämställdhet mellan könen. Den genomfördes i fyrtio länder. Turkiska kvinnor var sämst på matte jämfört med männen. Amerikanska kvinnor var något bättre. I Skandinavien kunde man inte se någon skillnad mellan könen. Och när man tittade på världens mest jämlika land, som forskarna ansåg var Island, så hade kvinnorna rent av bättre matematikresultat än männen.

Kulturen begränsar vad du, jag och alla andra kan åstadkomma i våra liv. Och i våra organisationer. Vi kan inte nå utanför dess gränser, eftersom kultur per definition är ett acceptabelt beteende i en specifik situation. Du uppför dig inte likadant på en fotbollsmatch som på en Nobelfest. På samma sätt skiljer sig kulturen mellan olika verksamheter.

Men du och dina medarbetare kan utveckla en kultur som skapar nya möjligheter. Och här kommer den stora frågan är – vilken sorts kultur det är som bäst gör att din verksamhet når era affärsmål? Du kan nämligen få mångfalt tillbaka av att arbeta med medveten kulturstyrning, istället för att låta slumpen bestämma.

Mer om lönsam kulturstyrning

• Utvecklade säljkultur, dubblade på 4 år.
• Kulturkrock på telebolag, svindyrt för kund.
• Kultur som säljer, så gör du.