B2B-bloggen

Tommy

Välkommen att läsa om hur du får engagerade medarbetare. Kunder att köpa oftare. Och förändringar att bli mer än en dagslända.

Trevlig läsning,
Tommy
Beteendedesigner på BOOM

P.S. Nu 4 402 prenumeranter.






Forskning: hur motiverar du medarbetarna?

Du kan locka till dig en hund med godis. Men hunden är bara motiverad av att få en sötsak, inte flytta sig. Det är bara du som är motiverad av att den ska komma. Höga löner, förmåner och bonus i arbetslivet fungerar likadant. Motivation behöver komma från en annan källa, enligt psykologen Frederic Herzbergs forskningsrapport "One more time - how do you motivate employees?" Publikationen har sålt i över 1,2 miljoner exemplar och var den mest efterfrågade artikeln hos Harvard Business Review. Läs om vad den säger.

Så motiverar du medarbetarna

Arbetsgivaren blåste mig på 40 procent av lönen, ändå stannade jag

– Välkommen Tommy, du börjar på måndag, sa marknadsdirektören och skakade min hand. Jag var helnöjd, mitt första jobb efter studierna i Uppsala. Men det skulle komma smolk i bägaren. Någon dag innan första löneutbetalningen kallade marknadsdirektören in mig och sa:

– Jag är ledsen Tommy, men personalavdelningen vägrar att betala lönen. De anser att det är för mycket i förhållande till vad du hade innan studierna. Personalavdelningen kan tänka sig 60 procent av vad jag lovade.

– Så du menar att jag blir straffad för att jag har erfarenhet av bolaget sedan tidigare? svarade jag.

– Så kan man se det. Det enda jag kan göra är att kompensera dig med en rejäl utbildningsbudget, replikerade marknadsdirektören.

Jag gnisslar fortfarande tänder när jag tänker på den här historien. Märkligt nog blev jag ändå kvar på företaget i fyra år. Anledningen var att jag fick stort ansvar, frihet och personlig utveckling. Löneblåsningen var det sista jag tänkte på. Och jag lämnade inte företaget förrän en chef på huvudkontoret lockade med mig till ett annat bolag.

”Om du ger godis till någon för att utföra en uppgift, då blir de inte motiverade att utföra uppgiften, utan av att få godis.”

Trettio år senare har jag hjälpt hundratals kunder med att motivera sina anställda. Ofta har de försökt på egen hand genom att lägga enorm energi på att hantera missnöje kring exempelvis lön, förmåner, lokaler, semestrar, utbildning... utan större framgång. Nu säger jag inte att du ska nonchalera missnöje. Vissa saker måste ibland lösas. Men det jag rekommenderar är att du försöker hitta vad som egentligen motiverar medarbetarna. Exempelvis de faktorer Frederic Herzberg lyfter fram nedan. Och lyckas du hitta rätt, då förvinner ofta mycket av övriga missnöjesyttringar.

Därför motiverar inte godsaker

Om du använder snask till att motivera kollegorna att utföra en uppgift, då blir de inte motiverade att utföra uppgiften, utan av att få snask. Till slut riskerar de att bli sockerberoende. Då kommer mycket på jobbet att kretsa kring godis och du måste ta till gottepåsen så fort något ska bli gjort. Här följer några exempel på vad arbetsgivare brukar locka med för att motivera anställda, och vad de ger för effekt.

Högre lön: Löneökningar fungerar bra – för att motivera anställda till att få mer i lön. Och bonussystem blir efter ett tag antingen en förväntan som man räknar med. Eller en besvikelse om man inte får den.

Förmåner: Friskvård, utbildning, försäkringar, städhjälp... visst är det trevligt för oss alla att få. Men vi vänjer oss snabbt med förmånerna, sedan blir de något vi förväntar oss i takt med att bolagets kostnader rusar iväg. Och tyvärr bidrar inte förmåner till att öka motivationen att utföra arbetsuppgifterna.

En känsla av delaktighet: En klassisk metod är att försöka skapa en känsla av att bygga något stort. Som att berätta för den som drar åt 10 000 hjulmuttrar per dag vid ett löpande band att hen bygger en Mercedes. Tyvärr faller metoden på att känslan av prestation kräver arbetsuppgifter som gör det möjligt att prestera.

Lösa missnöje ökar inte motivationen

Om kollegorna är missnöjda med något och du ser till att lösa problemet, då innebär det inte per automatik att de blir nöjda och mer motiverade. Utan bara att de är mindre missnöjda. Anledningen är att det är olika faktorer som leder till missnöje (dissatisfaction) – och som leder till motivation/tillfredsställelse (satisfaction) enligt Herzberg. Här följer faktorerna i prioritetsordning som enligt studien främst bidrog till motivation (extreme satisfaction), respektive missnöje (extreme dissatisfaction).

Faktorer som främst motiverar:

  • Prestation (achievement) 40 %.
  • Bekräftelse (recognition) 30 %.
  • Arbetet i sig (work itself) 20 %.
  • Ansvar (responsibility) 19 %.
  • Befordran (advancement) 12 %.
  • Utveckling (growth) 7 %.

Hygienfaktorer som främst skapar missnöje:

  • Företagspolicy och administration (company policy and administration) 38 %.
  • Övervakning (supervision) 20 %.
  • Relation till chef (relationship with supervisor) 13 %.
  • Arbetsförhållanden (works conditions) 13 %.
  • Lön (salary) 9 %.
  • Relation till arbetskamrater (relationship with peers) 8 %.
  • Personliga förhållanden (personal life) 5 %.
  • Relation till underordnade (relationship with subordinates) 7 %.
  • Status (status) 4 %.
  • Säkerhet (security) 2 %.

Lösning: gör arbetet motiverande

Enligt Herzberg handlar det om att pricka av de faktorer ovan som främst motiverar. Exempelvis möjligheten att prestera och ta ansvar, genom att få ansvar tillsammans med befogenheter, resurser och bekräftelse på levererat resultat. Eller bekräftelse på att man är viktig och någon man kan lita på, genom att få ta del av samma information som ledningen har. Eller känslan av att utvecklas genom att få större ansvar med tiden, alternativt få möjlighet att utveckla expertkunskap inom ett visst område.

Vad motiverar just dina kollegor?

Även om Herzbergs studie pekar på något viktigt kring motivation på arbetsplatsen, så är slutsatsen en generalisering. Och det som motiverar en person behöver inte till samma grad motivera en annan. Det kan bero på olikheter i personligheten, livssituation, fas i livet eller subkulturen i branschen man verkar.

Det enda sätt du kan få reda på mer om vad som motiverar den personlighetstyp du vill ha i din verksamhet, är genom att på något sätt få informationen direkt från dem. Och det är inte lätt, eftersom vi människor ofta inte vet vad det är som driver oss. Hade du frågat mig innan min anställning efter studierna, om vad som bäst skulle få igång min motivation, då hade hög lön kommit först. Vilket visade sig vara fel. Därför kan du inte bara fråga kollegorna rakt upp och ner för då riskerar du att missa drivkrafter de själva inte är medvetna om. Har du därtill använt hög lön för att locka till dig och behålla personal; ja då kan du ha attraherat personer som främst motiveras av hög lön. Och det behöver inte gälla alla på din arbetsmarknad.

För dig som är vetgirig

Nya rön: löneavdrag bättre än bonus.


Dela




FÖREDRAG: HANDELSKAMMAREN & MARKNADSFÖRENINGEN

CX-studie: överträffa inte kundförväntan

Att ständigt överträffa kundernas förväntningar är dyrt och gör dem inte mer lojala, enligt en omfattande undersökning. Satsa istället på att tillfredsställa de egentliga drivkrafterna bakom lojalitet – med hjälp av beteendedesign och kulturstyrning. Missa inte att under trevliga former få avgörande kunskap och verktyg för att hantera ditt bolags Customer Experience.

Kostnadsfri kulturanalys för dig och din ledningsgrupp.

Delta och få insikter inom följande områden

  • Så lojala är kunder egentligen.
  • Detta får kunder att återkomma, köpa mer och tala bra om ditt bolag.
  • Så använder du beteendedesign och företagskultur till att få lojala kunder.
  • Internationellt bolag fick kunderna att älska säljarna med kulturstyrning.
  • Globalt konsultbolag försämrade kundrelationerna med kulturstyrning.
  • Verktygen som hjälper dig att få lojala lönsamma kunder.

Anmälan ger dig

  • En plats på nätverksträffen där du bjuds på lunch eller smörgås, kaffe, te, juice.
  • Presentationsmaterialet och tips om var du hittar mer kunskap inom området.

Ett fåtal platser, välj ditt tillfälle här nu:


Dela






Feltänk då forskare sågar värdegrund i DN

Professor Alvesson och docent Blom kastar ut barnet med badvattnet när de påstår att ”Värdegrunderna har sällan så mycket värde”, DN debatt 3:dje oktober. Det egentliga problemet är att arbetet med organisationens värdegrund ofta är undermåligt. Istället för att gnälla på värdegrunden är det intressantare, och lönsammare, att förstå hur dylikt arbete bör utföras – för att få värde.

Värdegrund

I intervjuer med människor som gjort hjälteinsatser har det låtit såhär:

– Varför hoppade du i havet och räddade den gamla damen?
– Jag vet inte, jag bara gjorde.

De bara gör, lägger ingen tid på att logiskt fundera över riskfaktorer som vattentemperatur och andra förhållanden. För då hinner damen drunkna. Istället reagerar de utifrån en känsla – av vad de lärt sig är rätt att göra i rådande situation. Den här insikten har militären anammat för att få soldater att i livshotande stressituationer göra det som är rätt, exempelvis att hjälpa en kamrat i nöd. På samma sätt kan man få människor i andra organisationer att göra rätt. Bara för att det känns rätt. Att göra fel blir som att köra mot enkelriktat, det känns inte bra för de flesta bilförare.

”Värdegrunden ska hjälpa medarbetarna att göra rätt. Gör den inte det, släng den!”

Förr gick det att styra anställda vid löpande bandet med processer, eller ”uppförandekod” som Alvesson och Blom föreslår. De verktygen har ett värde – ända tills något oväntat inträffar. På dagens arbetsplatser händer det varje dag då rollbeskrivningarna har blivit bredare och arbetsmiljön komplexare. Det är därför arbetsgivare vill ha ”flexibla” medarbetare. Men för att kunna vara flexibel måste du veta HUR du får vara flexibel. Är det ok att skrika åt någon ”Var tyst!”. Ja, om du är polis måste du reflexmässigt göra det i vissa situationer. HUR saker ska göras ser naturligtvis olika ut i skilda organisationer. För Volvo som byggt sitt varumärke kring ”säkerhet” ska det reflexmässigt komma först. För Skoda kanske det handlar om ”kostnader”. Värdegrunden är helt enkelt nyckelbeteenden i en kultur som ska förverkliga organisationens varumärke.

Problemet är inte organisationens värdegrund

Problemet är att de som jobbar med värdegrunden och HUR saker ska göras – först måste veta VAD som ska göras. Att göra irrelevanta saker rätt hjälper ingen organisation till framgång. Och för att de ska veta VAD som ska göras behöver de veta VARFÖR det görs. Vad är det övergripande syftet, målet eller visionen verksamheten ska uppnå? Och för att kunna svara på det senare behöver de förstå kundernas drivkrafter, vad som attraherar medarbetare, konkurrenter, marknads- och produktionsförutsättningar…

Med tanke på att många värdegrunder tas fram under en kickoff – så är det inte konstigt att de inte hjälper medarbetarna att göra rätt i sin arbetsdag. Istället blir värdeorden ett lager snömos som krånglar till det, skapar irritation, kostar tid och resurser. Precis som Alvesson och Blom påstår.

För dig som är vetgirig


Dela






Du får INTE vad du mäter

KPI:er skapar inga resultat. Men det gör medarbetarnas beteenden – som styrs av vad anställda tror sig belönas och bestraffas för. Därför kan det betala sig att flytta fokus från att mäta, till kultur- och beteendestyrning. Läs om hur du kan gå tillväga.

Du får INTE vad du mäter, KPI:er skapar inga resultat.

Mätsjuka och KPI:er får inte tåg att gå i tid

Många ledningsgrupper samlar på sig oändliga mängder data och mätpunkter, allt för att få kontroll och styra verksamheten. Men mätandet får inga tåg att gå i tid. Se på SJ. De mäter garanterat tid för ankomst och avgång. Nej, det behövs ett annat verktyg för att hålla tidtabellen. Ett som det japanska tågbolaget JR Central använder sig av – kultur- och beteendestyrning.

När ett tåg är ”en minut” försenat kräver bolaget en skriven rapport från lokföraren. Det är främst en bestraffning, en skam, ett påtagligt bevis på förarens misslyckande. Som att skriva på svarta tavlan: jag ska inte komma försent, jag ska inte komma försent, jag ska inte… Och om tåget är mer än två minuter försenat måste konduktören be om ursäkt fyra gånger inför passagerarna. Frågan är om JR Central har beteendestyrt så hårt vad gäller punktlighet att det inte längre är tydligt för tågförarna vad som är viktigast, tidtabellen eller säkerheten?

Kultur får rätt beteende att kännas rätt, utan KPI:er

Har du någonsin kört mot enkelriktat och fått en obehaglig känsla i magen? Känslan var troligtvis sprungen ur att vi inte gör på det sättet i vår trafikkultur. Det är det som är styrkan med kultur, den får oss att känna vad som är rätt och fel beteende. Helt utan KPI:er.

Din verksamhets framtid skapas av myriader av beteenden bland dina medarbetare. Dessa kan du styra genom belöningar och bestraffningar, utifrån ett tydligt mål eller vision, värderingar och en ledningsgrupp som agerar förebild. Då känner medarbetarna vilka beslut och beteenden som är rätt i en värld där varje dag bjuder på nya utmaningar. Det kan handla om tåg som ska vara punktliga, eller att erbjuda excellent service, eller lågt pris, eller party som Åretåget en gång i tiden. I det senare exemplet betydde en minut eller rent av en timma hit eller dit ingen större roll. Bara partyt var bra. Det viktiga vad gäller företagskultur, den som styr hur medarbetarna beter sig, är att den går i takt med affärsstrategierna.

”Du får de beteenden medarbetarna tror belönas.”

Fallgropar du bör undvika vid kulturstyrning

Vissa bolag uppmanar ett visst beteende, men belönar ett annat. Exempelvis stora konsultbolag där ledningen säger att medarbetarna ska överträffa kundernas förväntningar och vårda kundrelationen. Men anställda ser att bonus, beröm och karriärmöjligheter tillfaller kollegor med högst debiteringsgrad, se ”Kulturkrock hos global revisionsjätte”.

Det går att styra en organisation med bestraffningar. Jag har själv jobbat i en sådan. Där vågade vi gå på toa, men inte ta egna initiativ. För att undvika en bestraffningskultur behöver du belöna medarbetare som beter sig på det sätt som gör företaget framgångsrikt. Belöningen kan handla om beröm från chefen, pris och utnämningar, historier som med tiden kan bli myter, karriärmöjligheter, löneökningar och andra statushöjande aktiviteter. Ju fler kollegor som direkt eller indirekt får reda på att och varför medarbetare belönas, eller bestraffas, desto starkare känsla i magen hos alla anställda för vad som är rätt och fel. En tydlig kultur helt enkelt. Slutligen måste jag tillägga att som civilekonom ser jag naturligtvis ett värde i att mäta, men du får inte vad du mäter.

För dig som är vetgirig

Referenser


Dela






Kulturkrock hos global revisionsjätte

En av The Big Four i den globala revisionsbranschen ville få konsulterna att gulla mer med kunderna, för att driva merförsäljning. Men initiativet krockade stenhårt med företagskulturen. Läs om hur du undviker att göra samma misstag.

Kulturkrock

Ett sken av enkla pengar

Det sägs vara enklare att sälja till existerande kunder än till nya. Så är man en av världens största revisionsbyråer med en jättelik kundbas, då borde det finnas stora pengar att hämta från merförsäljning. Ledningen hos revisionsbolaget kanske tänkte något i stil med:

– Om konsulterna bara gullar lite mer med kunderna de redan har, så kommer vi att tjäna massor med pengar.

Det kan te sig enkelt, men skulle visa sig bli knepigt när initiativet krockade med företagets kultur och hårda styrmedel.

Ledningen lanserade ett program

Tanken med programmet var god och uppmaningen lätt att förstå. Spendera mer tid med kunder du redan har. Underhåll och stärk relationen. Ring, luncha, åk över och bjud på bullar. Se om de behöver hjälp med något. Ta enkelt in fler affärer.

Här hände något som ofta sker när ledningen sjösätter storvulna strategier. Nästan ingenting. Som svar gjorde ledningen på revisionsföretaget såsom många ledningsgrupper brukar göra i detta läge. De tryckte på hårdare. Informerade mer och talade om hur lätt det är att få mycket affärer. Trots det uteblev framgångarna.

Hur svårt kan det vara att bjuda på bullar?

Exemplet visar på svårigheten med att ändra människors beteende. Det finns alltid en anledning till att kollegor gör som de gör idag. Dessutom har vi människor ett inneboende förändringsmotstånd (status quo bias). Därför krävs det ett starkt skäl till att få anställda att agera på ett nytt sätt.

”Företagets vinst är resultatet av alla beteenden under den senaste redovisningsperioden. Det gör beteendedesign till en ytterst lönsam syssla.”

Hos revisionsbolaget var det främst företagets mjuka och hårda styrmedel som höll emot beteendeförändringen. Det mjuka styrmedlet, kulturen, genomsyrades av att konsulterna trodde att debiterade konsulttimmar var det som hyllades och ledde till status samt befordran. Bland de hårda styrmedlen fanns exempelvis julbonus. Den baserades på avdelningens resultat. Det vill säga antal debiterade konsulttimmar, minus kostnader för exempelvis kundarrangemang, luncher, taxi och bullar.

I efterhand är det lättare att förstå varför konsulterna inte ville lägga tid på odebiterbara timmar med kunderna, eller öka kostnaderna för avdelningen. De såg varken att det skulle gynna karriären eller ge julbonus.

7 frågor för att undvika en kulturkrock

1. Vad är det för problem du vill lösa, vem drabbas, hur, när var och vad är det skattade affärsvärdet i kronor och ören?

2. Vad vill du nå för resultat?

3. Exakt vems beteende behöver du förändra?

4. Varför gör de som de gör, vilka är de medvetna och omedvetna drivkrafterna i detta sammanhang?

5. Hur får du dem att göra som du vill?

6. Vilka är förändringsmotstånden?

7. Hur ska du rulla ut aktiviteterna och följa upp dem ner på beteendenivå.

För dig som är vetgirig


Dela






Omorganisera, ett vanligt feltänk

Lagom när rutinerna börjar sätta sig efter den senaste omorganiseringen, då är det dags för nästa rockad. Samtidigt hänger de gamla problemen hårdnackat kvar. Att omorganisera är ofta som att hälla äckligt kaffe från en kopp till en annan och tro att det ska smaka bättre. Läs om hur du undviker detta feltänk.

Är polisledningen galen?

Svenska polisväsendet har gjort 120 omorganiseringar på 95 år, enligt Bo Wennström professor i rättsvetenskap. Förfarandet tar tankarna till Albert Einsteins bevingade ord ”Galenskap är att göra samma sak om och om igen och förvänta sig olika resultat”. Men polisen är inte ensam om att se omorganiseringar som en standardkur för att lösa allt från bristande resurser och gnäll till svårigheter med att attrahera rätt personal. Och naturligtvis är polisledningen inte galen. Snarare består den av intelligenta människor som vill göra bra för verksamheten. Men varför blir det då så fel?

En övertro på organisationsdiagram

Något gnisslar i organisationen. Det kan vara samarbetsproblem, låg servicenivå, hög personalomsättning… och ledningen känner att den måste agera. Då är det lätt att börja omorganisera. Det ter sig konkret, jämfört med kulturstyrning som av många uppfattas som mer abstrakt. Men omorganiseringar brukar efter ett första hopp om framgång följas av besvikelse, när man upptäcker att medarbetarna är kvar i gamla hjulspår. Anledningen är att nya rutor och pilar sällan ändrar invanda beteendemönster som bottnar i företagskulturen – det vill säga platsen där förändringen behöver ske.

”Att omorganisera är ofta som att hälla äckligt kaffe från en kopp till en annan, och tro att det ska smaka bättre.”

Kultur styr allt; vad du och dina medarbetare tänker på, prioriterar och hur ni agerar. Det innebär att om du vill förändra beteenden i din organisation för att utveckla bolaget, då måste du börja med att förändra kulturen, eftersom det är kulturen som sätter gräns för hur stor förändringen kan bli. En ny organisationsstruktur kan vara en del av en kulturförändring. Men ensam står den sig slätt. För polisledningens del vore det kanske bättre att skippa omorganisering nummer 121 och istället skapa de beteenden man vill ha med kulturstyrning.

En modell till att lösa problem med beteenden

Säg att du har ett problem i din organisation. Då kan du börja med att fundera på följande 7-steg för att lösa det:

  1. Vad är det för problem du vill lösa? Vem drabbas, på vilket sätt, när, var, hur och vad kostar problemet i kronor och ören? Om du känner till detta, då har du de bästa förutsättningarna för att lösa rätt problem. Du vet också hur mycket det är värt att investera i en lösning.
  2. Vad vill du nå för mätbart resultat?
  3. Exakt vems beteende vill du påverka?
  4. Varför de gör som de gör och inte som du vill, det vill säga vad är det för medvetna och omedvetna drivkrafter som styr deras handlingar?
  5. Bestäm vilket verktyg som bäst skapar den beteendeförändring du vill ha. Det kan vara att få kultur- och affärsstrategierna att gå i takt. Eller att koppla medarbetarnas drivkrafter till beteendet du vill se.
  6. Om det går, testa i liten skala innan du lanserar stort.
  7. Mät och följ upp.

För dig som är vetgirig

Activity bias sänker dig och din verksamhet. Artikeln handlar om hur bolag premierar att något görs, vad som helst, framför att först lägga tid på att verkligen förstå vad som är bäst att göra.


Dela






Ditt bolag anställer lögnare

Över 80 procent av kandidaterna ljuger under anställningsintervjun. Det säger psykologen Ron Friedman i sin bok The Best Place To Work. Och risken för att du ska anställa lögnare ökar om du använder traditionella intervjufrågor. Inte ens begåvningstester går säkra för manipulation. Dessutom missar traditionella tester att avgöra om en kandidat kommer att fungera i er företagskultur. Men det finns en lösning på problemet.

Ditt bolag anställer lögnare

Dina kandidater har pluggat standardfrågorna på nätet

I decennier har arbetsgivare använt intervjufrågor till att skilja agnarna från vetet. Idag ligger frågorna tillgängliga för alla arbetssökande på nätet. Inför en anställningsintervju faller det sig naturligt att som kandidat förbereda sig med tillrättalagda svar på frågeställningarna. Eller rena lögner. Därmed riskerar arbetsgivaren att bara få veta hur bra den sökande är på att plugga in frågorna och fabulera. Men det finns ett undantag från detta bland frågorna nedan. En av dem ger ett sanningsenligt svar, kan du se vilken det är? Svaret kommer längre ner i artikeln.

  • Varför vill du ha det här jobbet?
  • Varför ska vi anställa just dig?
  • Vad gör du om fem år?
  • Vilka är dina styrkor och svagheter?
  • Vad vet du om vårt företag?
  • Beskriv ett misslyckande och hur du hanterade det.
  • Varför vill du lämna nuvarande arbete?
  • Se fler frågor på Glassdoor: 50 Most Common Interview Questions.

Den enda fråga ovan som inte ger dig ett tillrättalagt svar är: Vad vet du om vårt företag? Svaret du får hintar om hur ambitiöst den sökande har läst på om din verksamhet. Övriga spörsmål bäddar för skarvande. Vilken festprisse skulle exempelvis säga:

– Jag festar mycket och har svårt att komma iväg till jobbet dagen efter.

Istället kommer en väl förberedd respons:

– Ibland tar jag mitt arbete lite för seriöst.

Arbetssökande tränar sig duktiga på begåvningstester

Tidigare har man som arbetsgivare alltid kunnat komplettera frågorna ovan med begåvningstest som mäter kandidatens kognitiva förmåga. Men inte ens de är lika mycket att lita på längre, nu när arbetssökande kan träna upp sin testförmåga hos ”träningsföretag” på nätet. En kandidat som tränat hårt kommer att få bättre begåvningspoäng, trots att begåvningen ligger kvar på samma nivå som innan tränandet. Jag känner själv till en person som tränade upp sig från att vara undermålig till medelmåttig och slutligen bra där hen sökte jobb.

Tester missar hur kandidaten kommer att fungera i din företagskultur

Ett cv, de tillrättalagda svaren på frågorna ovan och kunskapstester presenterar främst en kandidats erfarenheter och kompetens. Däremot är det magert med information om personligheten. Och det spelar ingen roll om en arbetssökande är med i Mensa, kan hålla femtioelva bollar i luften och är driven som en raket – om hen inte passar in i gänget på din arbetsplats. Då får du en krock mellan rådande företagskultur och beteendet hos den nyanställde. För att lösa dilemmat kan du antingen leva med problemet, anpassa företagskulturen, ändra den nyanställdes beteende eller skapa en helt ny företagskultur. Alla vägar har sina utmaningar. Oftast är det därför bättre att rekrytera utifrån kultur och anställa medarbetare som fungerar i kulturen ni redan har.

”Hur ser du personlighet i ett cv?”

Vilka frågor avslöjar om en kandidat fungerar i din företagskultur?

Jag önskar att jag kunde ge dig exempel på några bra generella intervjufrågor, som testar kulturell matchning. Men det kan jag inte eftersom det inte finns några sådana. Anledningen är att ditt företag inte har en ”generell” kultur. Den är unik, som på alla företag. Så det första du behöver göra är att definiera er företagskultur – så att du vet vad en kandidat ska passa in i. Därefter kan du kartlägga den arbetssökandes beteendeprofil och stämma av den mot er företagskultur med hjälp av.

  • Kulturanpassade intervjufrågor. Frågorna bör vara oförväntade och personliga eftersom det inte går att förbereda sig på oväntade frågor. Och personliga frågor har större chans att verkligen blottlägga något om kandidaten.
  • En uppgift knuten till din verksamhet som kandidaten ska lösa, och som kan ge indikationer på beteendeprofil såväl som kompetens.
  • Specifika saker som ni kan observera och som skvallrar om kandidatens personlighet kopplat till hur väl den matchar er kultur. Hur denne för och klär sig, talar om sig själv och andra, intressen…
  • Samtal med tidigare chefer och kollegor.

För dig som är vetgirig


      Dela






      Kärlekskultur möter hat

      IKEA och Zappos är prov på vad du kan göra med kulturstyrning. Men det finns andra bra exempel utanför näringslivet, som i denna härliga video där testosteronstinna irländska fotbollssupportrar möter svenska dito. Läs om vilka fantastiska saker du kan åstadkomma med kulturstyrning, testosteron och status.

      Testosteron förknippas ofta med aggressiva och hatiska unga män. Men hormonet skapar inte aggressivitet. Det gör oss bara känsligare för statusutmaningar. Och här kommer det riktigt intressanta. Då ”slåss” vi med det beteende som i den situationen ses som bäst för att behålla den status vi har. Exempelvis aggressivitet. Eller kärlek, i en kärlekskultur där det är högstatus. Det kan vara fotbollshuliganer som övertrumfar varandra i att vara kärleksfulla. Eller dina medarbetare som övertrumfar varandra i de beteenden som bäst tar din verksamhet till affärsmålet.

      ”Testosteron kan få oss att slåss med kärlek som vapen.”

      Statushierarkier är något som vi människor förhåller oss till hela livet. De kan få oss att utföra stordåd på arbetsplatsen, såväl som göra oss deprimerade om vi befinner oss längst ner i hierarkin.

      För dig som är vetgirig


      Dela






      Vill du verkligen ha lojala medarbetare?

      Det är nämligen en exceptionellt dyr och riskfylld strategi. Du måste driva verksamheten långsiktigt. Investera i kulturstyrning, personalvård, kompetensutveckling och att rekrytera rätt. Om du ändå vill satsa på lojala medarbetare, då bjuder den här artikeln på kunskap för att du ska lyckas med det.

      Lojala medarbetare.

      Lojalitet handlar om mer än att inte säga upp sig

      Tänk att du träffar någon som är snyggare, smartare, roligare och rikare än din nuvarande hälft. Någon som vill ha dig; men du avböjer vänligt. Du är lojal. Tänk nu istället att en av dina medarbetare får ett mycket generöst erbjudande från en konkurrent. Ytterst få anställda skulle tacka nej. De är helt enkelt inte lojala.

      Men om du som arbetsgivare vill ha lojala medarbetare; då måste du börja med dig själv. Du får nämligen inte mer lojalitet än du ger. Inom psykologin kallas detta för ”reciprocity bias”, eller mental skuld. I gengäld kan du få lojal personal med företagets bästa för ögonen, hög produktivitet och låg personalomsättning. Fast som du strax ska få se krävs det extremt höga investeringar. Så frågan är: vill du verkligen ha lojala medarbetare?

      Lojalitet kräver att du rekryterar utifrån kultur

      Vanligtvis leder felrekryteringar till samarbetsproblem, mindre nöjd personal, lägre produktivitet och högre personalomsättning. Det kan bli dyrt att leva med. Eller att lösa via utköp. Och vill du ha lojala medarbetare, då är det i princip omöjligt att köpa ut någon, eftersom kollegorna kommer att se det som att din lojalitet brister. Att de själva kanske står på tur för nästa utköp.

      Av anledningarna ovan behöver du rekrytera personal som inte bara har rätt kompetens, utan även passar i ditt bolags kultur. Du behöver alltså rekrytera bortom cv, magkänsla och traditionella personlighetstester. Du behöver använda en metod som matchar en kandidats förväntade beteende med ditt bolags kultur.

      Peter Stordalens bolag missade möjlighet att skapa lojalitet

      Jag läste på flygtorget.se om att anställda på Sunclass Airlines har gått med på att sänka lönerna med upp till 20 procent. Följande text i artikeln fick mig att studsa till:

      ”Förhandlingar pågår i nuläget om också ledningen ska ta en motsvarande lönesänkning.”

      Tänk om ledningen hade börjat med att visa sin lojalitet mot bolaget och de anställda. Sänkt sina löner redigt och föregått med gott exempel. Då hade de haft helt andra förutsättningar till att få lojala medarbetare som vill göra uppoffringar, för att gemensamt ta bolaget ur krisen.

      Southwest Airlines bygger sin affärsmodell på lojalitet

      Flygbolaget prioriterar sina anställda. Därefter kunderna. Och sist aktieägarna. De anser nämligen att om medarbetarnas trivs, då är det den bästa förutsättningen för att de ska göra kunderna nöjda och i förlängningen även aktieägarna. Under sin 49-åriga historia har de aldrig sagt upp någon. Inte nu under flygkrisen på grund av pandemin. Och inte tidigare efter attackerna mot World Trade Center, då personalen istället gick med på en temporär lönesänkning. När bolaget började ge vinst igen fick de anställda ta del av den. För år 2017 motsvarade vinstdelningen 5 veckolöner per anställd.

      ”In the event of a loss of cabin pressure, masks will drop down from overhead. Put your mask on. If you have a child put their mask on second. If you have more than one child then pick the one you love the most.”

      Bolaget investerar enormt mycket i kompetens och aktiviteter kring kulturstyrning. Och de engagerar sig i personalen som om det vore deras familj, eller som en flygkapten med två söner som gått i hans fotspår sa: “Southwest gave me everything I need and I gave them all my kids. And, today my kids got everything they need”. Investeringarna har bidragit till att Southwest Airlines:

      • Är ett av världens mest lönsamma flygbolag, de har redovisat vinst under 44 av sin 49-åriga historia.
      • Får 4,5 poäng på Glassdoor vad gäller nöjda medarbetare, vilket är bland de högsta poängen i flygbranschen.
      • Har 2,5% personalomsättning.
      • Mottar lägst antal kundklagomål bland flygbolagen.

      Lojalitet, ett tveeggat svärd

      En gång i tiden var Southwest:s största konkurrensfördelar deras företagskultur, och att de flög små plan till mindre flygplatser där de snabbt kunde lastas om och lyfta. Kulturen skapade engagerade medarbetare, bland de produktivaste i USA. Piloter, flygvärdar, bagagepersonal, städare; alla gjorde allt för att kunna vända planen på 10 minuter och flyga in mer pengar. Konkurrenterna på storflygplatserna behövde timmar. Dessutom skapade kulturen en enorm serviceanda som ledde till lojala kunder.

      De tidigare unga medarbetarna med låga löner på Southwest har lojalt stannat och med åren blivit seniora. Med höga löner. Vissa piloter tjänar över ca 2 miljoner svenska kronor per år. Det har lett till branschens troligtvis högsta lönekostnad, vilket kan fungera i ett bolag där du kan ta betalt för senioritet. Eller där senioritet ger någon form av affärsvärde som högre produktivitet. Men det är en hämsko för ett flygbolag där medparten av arbetsuppgifterna kan utföras av mindre seniora anställda.

      Idag flyger Southwest på samma rutter och med liknande flygplan som övriga bolag. Det som är kvar av bolagets unika konkurrensfördelar är företagskulturen. Frågan är om den kommer att räcka för att hantera de höga lönekostnaderna och corona-krisen. Konkurrenterna American Airlines och United Airlines har redan permitterat 30 000 anställda. Southwest:s CEO, Gary Kelly, säger å sin sida att hans bolag inte kommer att permittera eller sänka några löner. Han har också valt att föregå med gott exempel och inte ta någon ersättning under 2021. Seniora chefer har redan fått sina löner sänkta med minst 10 procent.

      Viktigast, att göra ett strategiskt val

      Du kan se investeringar i lojala medarbetare som en framgångsfaktor. Eller se medarbetare som en kostnad vilken ska pressas för att nå framgång. Båda vägarna fungerar, och även varianter däremellan. Det viktiga är att göra ett strategiskt val, och att vara medveten om att det är du som arbetsgivare som styr hur lojala medarbetare du får.

      För dig som är vetgirig

      Referenser


      Dela






      Distansarbete gör anställda till löneslavar

      När kontakten med dig som arbetsgivare begränsas till en skärm – då är frågan – varför ska man jobba på ditt bolag och inte hos en konkurrent? De erbjuder ju liknande arbetsuppgifter, appar och justerbara skrivbord. Visst, du kan spela högsta-lönen-kortet. Men det blir dyrt. Läs om hur du istället gör ditt bolag attraktivt genom att tillfredsställa medarbetarnas psykologiska behov.

      Artikel två av två, den förra hittar du här ”Distansarbete, vän eller fiende?”.

      Distansarbete gör anställda till löneslavar

      Distansarbetare blir som legosoldater, slåss för pengar

      Ett inte ovanligt problem hos it-konsultbolag. Många av deras medarbetare sitter ute hos kund och träffar varken kollegorna eller konsultchefen särskilt ofta. Därför finns det inte mycket som håller dem kvar, när en konkurrent lockar med en sedelbunt. Som konsekvens drabbas deras bransch av löneinflation och personalomsättning. Idag sätter distansarbete andra branscher i en liknande sits. Fast sämre. På hemmakontoret finns det inga kollegor alls. Där riskerar man med tiden att bara se jobbet som en inkomstkälla.

      Kontor möter psykologiska behov och kompenserar för otydligt ledarskap

      Som nyanställd ledare åkte jag runt på kontoren i Europa och pratade med personalen. Snabbt förstod jag att ledningen inte stod högt i kurs. Jag frågade medarbetarna vad som fick dem att stanna? De svarade: ”Kollegorna på kontoret”. Den mänskliga hjärnan ser kontoret främst som ett socialt system, inte en lönetransaktion. Där tillfredsställs medarbetarnas behov av social kontakt, bekräftelse, kontroll och att vara del av ett större sammanhang. Där kan man se och ta efter förebilder, ta del av informell kunskap och utbyta idéer under fikan.

      Kontor har även en annan fördel. Det är nämligen inte ovanligt att mål, förväntningar, mandat och resurser är otydligt satta i en organisation. Då är det svårt att förstå varför och hur man ska samarbeta, och vad för värde andra bidrar med. Det skapar osäkerhet och motsättningar mellan individer och grupper. Men jobbar man på kontor, då kan man alltid fråga chefen. Ska du göra det på distans behöver du ringa, mejla eller chatta. Det genererar ännu fler ”cc” i mejlkorgen från medarbetare som är osäkra på vad som gäller, eller vill att andra ska se att de jobbar hårt. Detta skäl tid, engagemang och produktivitet.

      ”Jag frågade medarbetarna vad som fick dem att stanna? De svarade: Kollegorna på kontoret.”

      Så blir du en attraktiv distansarbetsgivare

      Tänk dig att du är anställd som inköpare hos en biltillverkare. I våras började du jobba hemifrån och tröttnade snabbt på otydligheten. Allt behövde stämmas av med chefen. Kanske var det dags att gå till en konkurrent. Men strax innan sommaren släppte ledningen en bomb. De sa: ”Vi ska lansera en 100 procent miljövänlig bil senast 2023”. Temperaturen gick upp i hela organisationen. En del var skeptiska. Andra lyriska. Men på det stora hela blev det ett mål* för alla att samlas kring. Den resan ville du också vara med på, byta jobb kunde du göra senare.

      Tillbaka i vardagen hade något förändrats. Du kunde fatta beslut utan att tynga chefens eller kollegornas mejlbox, så länge det var i linje med målet. Som när en av era äldre leverantörer insisterade på att få komma och presentera: ”En lösning som kommer att kapa kostnaderna rejält”. Då svarade du utan tvekan: ”Nej tack”, eftersom leverantören hade gjort sig känd som miljöbov.

      Efter semestern visade det sig att ledningen hade låtit den stora ambitionen genomsyra smått som stort i organisationen. Från affärs-, marknads-, HR- och säljplaner – till processer, HR-policys, onboarding, lönesystem och platsannonser. Nu blev det ännu tydligare vad du och dina kollegor skulle, och inte skulle ägna er åt. Planerna på en andra generation av företagets kassako, en diesel SUV, lades exempelvis i malpåse. Och platsannonserna som skulle locka nya medarbetare att komma med på er resa krävde numer miljöintresse.

      Idag gillar du helt plötsligt chefen. Samarbetet fungerar mycket bättre sedan ni tog fram en rollbeskrivning åt dig. Däri står vad du ska leverera för att bidra till bolagets övergripande mål, utan att detaljstyra och kväva din kreativitet som arbetsbeskrivningar ofta gör. Dessutom framgår det att du har mandat att fatta inköpsbeslut på upp till 1 miljon kronor. Du känner dig stolt över det stora förtroendet, även om det är lite läskigt.

      Chefen har också börjat med morgon kick-off via Zoom, för att sparka igång gruppen inför ännu en dag på resan mot miljöbilen. Det ger dig en tydlig gräns mellan jobb och fritid. Dessutom avslutas varje dag med ett gruppmöte där alla bidrar med exempel på bra gärningar från dagen. Sådant som leder mot lanseringen 2023. Och på torsdags AW:n brukar vd berätta om den främsta bragden från någon av bolagets alla grupper. Vid ett tillfälle ringde vd dig personligen för att ge beröm. Det kändes som om du blivit något av ett namn på kontoret, trots att ingen sitter där.

      Tidigare ifrågasatte du vad vissa kollegor bidrog med. Men efter ett nytt upplägg, där en avdelning per månad publicerar en 15 minuters video om vad de har gjort den senaste tiden för att bidra till den nya bilen, så är det tydligt för dig att ni alla är starkt beroende av varandra. Idag känner du stor respekt för kollegorna. Och det är dem du tänker på när du stolt berättar för vänner om jobbet: Vi ska lansera en 100 procent miljövänlig bil senast 2023.

      Skapa ett VI med hjälp av tydlighet

      Om du som arbetsgivare vill att dina distansarbetare ska glädjas över att jobba just hos dig – då kan du använda tydlighet till att kompensera för avsaknaden av kontor. Tydlighet kring ett gemensamt mål, förväntningar, ansvar, mandat, resurser och att visa att alla behövs. Då vet medarbetarna vad som är rätt eller fel beslut och kan bekräfta bra arbetsinsatser, samt korrigera motsatsen. Det ökar allas känsla av kontroll, trygghet och engagemang – samt att vara del av något större.

      För dig som är vetgirig

      * För att skapa något övergripande att sikta på kan du förutom ett utmanande mål använda något av följande verktyg: vision, why, syfte, mission eller en tro.


      Dela






      Innovationskulturens mörka baksida

      ”Lyssna inte på kollegor som gnäller. Kräv att de kommer med konstruktiv kritik.” Den uppmaningen fick en HR-chef på ett föredrag om innovationskultur. Det kan låta som en framgångsstrategi. Men risken är stor att den lägger sig som en våt filt över medarbetarnas engagemang och istället skapar en konserverande kultur. Läs om hur du undviker att det händer.

      Innovationskulturens mörka baksida

      Jag kan vara en gnällig jäkel

      Och det trots att jag under 80-talet gick kurser i ”positive thinking”. Idag torgförs liknande kunskaper under nya namn som innovationskultur eller utvecklingskultur. På kurserna tränades jag i att se halvfulla glas istället för halvtomma. Tänka möjligheter istället för hot. Och fundera konstruktivt kring vad jag kunde bidra med för att lösa utmaningar i organisationen. Jag tyckte kurserna var bra. De utvecklade och hjälpte mig att öppna mitt Joharifönster, även om jag stundtals än idag luftar griniga åsikter utan att vara det minsta konstruktiv. Samtidigt har gnäll räddat mig och mina kollegor från katastrofala konsekvenser. Låt mig få ge ett exempel nedan.

      Från negligerade gnällspikar till utnämningen ”Företagets medarbetare”

      Möte efter möte gick i stå då ett fåtal medarbetare målade fan på väggen. De såg bara problem och att andra avdelningar var idioter. Det var frustrerande, och som ny chef för avdelningen var det mitt ansvar att lösa utmaningen. Frågan var bara hur?
      Först testade jag att använda kunskaperna från mina ”positive thinking” kurser. Jag försökte skapa en kultur där vi separerade människor från utmaningar. Och jag visade hur kultur, struktur, processer och mål styr människors beteende. Så om vi ville förändra hur kollegor uppför sig, då var det där vi skulle lägga vår energi. Det förbättrade situationen något. Men det stora genombrottet kom senare.

      ”Krav på konstruktiv kritik kan lägga en våt filt över medarbetarnas engagemang.”

      Min nästa åtgärd var att lägga ansvaret för att omorganisera avdelningen i knät på motvallskärringarna. Och därefter fick de ansvar för att utveckla nya processer. Nu började det hända saker. De satte igång med att briljera med sina leveranser och sin kompetens som de inte hade fått gehör för tidigare. De målade fortfarande fan på väggen under våra möten. Men många gånger räddade det oss övriga på avdelningen från att göra riktiga klavertramp, i vår önskan att rusa iväg och pricka av på att-göra-listan. Och så smått började motvallsarna komma med konstruktiva lösningar. Ett knappt år senare utnämndes de till företagets medarbetare. Och det var inte någon kurs i innovationskultur som ledde till det, utan att någon lyssnade och gav dem förtroendet de förtjänade.

      Risk för en enögd innovationskultur

      Om du förbjuder gnäll i din organisation så riskerar du inte bara att sopa problemen som ligger till grund för gnället under mattan. Efter ett tag kommer du även att bara sitta med kollegor som har lätt för att vara positiva och konstruktiva i sin kritik. De som saknar den kompetensen, men är duktiga på annat, kommer att sluta när ingen vill lyssna på deras ”gnäll”.

       Tips för innovationskulturens framgång

      • Höj budbäraren av kritik till skyarna istället för att skjuta denne, oavsett hur kritiken framförs. Ibland räcker det för att minska eventuellt gnäll när kollegor känner att någon lyssnar.
      • Hitta din organisations balans av antalet anställda som målar fan på väggen kontra positiva karaktärer. Balansen ska utgå från din verksamhet och era affärsmål.
      • Förbjud inte gnäll, ta reda på varför det gnälls.

      För dig som är vetgirig


      Dela






      Utvecklade säljkultur, dubblade på 4 år

      Säljmaskinen hackade. Den hade blivit en flaskhals som höll tillbaka tillväxten. Då tog företaget hjälp av oss på BOOM för att utveckla en säljkultur och få alla medarbetare att ta nya affärer. Idag har verksamheten växt sig dubbelt så stor. Läs om hur vi gjorde.

      Säljkultur

      Säljet blev en flaskhals

      Det hade gått bra för verksamheten. Rent av så bra att försäljningen hade slagit i taket. Ett par personer i ledningsgruppen var säljansvariga och deras åtaganden hade ökat i takt med tillväxten. Nu behövde de inte bara dra in fler uppdrag till att sysselsätta fler anställda. Nu behövde de även lägga mer tid på att leda en större verksamhet. Nu hade de blivit en flaskhals för vidare expansion.

      Gör alla medarbetare till affärsdetektorer

      Lösningen vi landade i var att delegera säljansvaret till alla anställda, för att på så sätt använda även deras öron och ögon till att upptäcka och fånga affärsmöjligheter. Frågan vara bara hur det skulle gå till? Ny kunskap behövdes i form av en säljutbildning, men även något mer för att skapa en uthållig beteendeförändring. Vägen vi valde var att utveckla företagskulturen, för att få den att adressera medarbetarnas drivkrafter och skapa ett nytt säljbeteende. Och istället för att gå in i projektet med inställningen som många arbetsgivare har, att deras anställda inte vill förändras, så sa vi:

      ”Alla medarbetare vill förändras, om de ser att det ger dem tillräckligt stort värde.”

      Men vad skulle vi ge medarbetare som inte ville sälja, och fanns det en risk att de skulle säga upp sig? Här gick vi in med öppna ögon. Även om ledningen inte tänkte kräva att alla anställda skulle bli fullblodssäljare, göra raketen på mornarna och high-fiva efter varje vunnen affär – så skulle troligtvis några kollegor lämna organisationen. Därför gällde det att utveckla säljkulturen med fingertoppskänsla, så att majoriteten av de anställda fortsatte att trivas.

      Idag fyra år senare har ett fåtal av de ursprungliga medarbetarna lämnat. Men de har snabbt ersatts av nya kollegor som gillar den nya kulturen. Bolaget har rönt framgång på framgång och de har växt sig dubbelt så stora som när vi påbörjade samarbetet.

      De främsta utmaningarna när vi utvecklade säljkulturen

      • Undvika att sälj blev för dominant och dödade en bra existerande företagskultur.
      • Förstå vilka underliggande drivkrafter vi skulle adressera hos medarbetarna, för att de skulle vilja ta på sig ett säljansvar.
      • Hantera duktiga medarbetare som inte ville sälja.
      • Definiera vilken sorts säljkultur vi ville ha. Hårdsälj, mjuksälj, rådgivande eller något annat, och konkret beskriva vad det innebar samt vilken kompetens som behövdes.
      • Bestämma vilken kunskap, verktyg och mandat vi behövde ge medarbetarna för att de skulle känna sig bekväma med att ta in nya affärer.
      • Sätta samman och implementera en uppsättning strukturella och kulturella styrmedel.
      • Få medarbetarna att trivas ännu bättre.

      Mer om säljkultur och säljbeteende


      Dela






      Distansarbete, vän eller fiende?

      It-jättar säger att hemarbete är framtiden. Psykologer varnar för oengagerad och deprimerad personal. Läs om hur du med kulturstyrning får kollegorna att engagerat driva mot bolagets mål, även när de jobbar hemifrån.

      Distansarbete, vän eller fiende?

      Permanent WFH (Work From Home) trendar i sociala media

      Personalen på Facebook och Google dyker inte upp på kontoret igen förrän tidigast nästa år. Därefter kommer hälften av Zuckerbergs medarbetare att jobba hemifrån. Och på Twitter behöver personalen aldrig någonsin dyka upp på kontoret igen. Om de inte vill. Det säger Jack Dorsey deras CEO. WFH-trenden kommer att påverka alla bolag, direkt eller indirekt.

      Allt handlar om mänskliga behov – men glöm Maslow

      Den största utmaningen för distansarbete är att hjärnan främst ser arbetsplatsen som ett socialt system. Inte en lönetransaktion. Därför styrs medarbetarnas prestation av hur väl det sociala systemet tillfredsställer deras behov.

      Maslows behovspyramid säger att våra behov tillgodoses i en viss ordning. Först de fysiologiska som mat och sex. Därefter trygghet, gemenskap, bekräftelse och sist självförverkligande. Ny forskning ställer nu hans pyramid på ända. Den visar att hjärnan sätter sociala behov främst, tillsammans med annat som är avgörande för vår överlevnad, som luft. Det finns exempelvis skäl till att det värsta straffet på ett fängelse är isoleringscell. Människan är ett flockdjur som för sin överlevnad behöver vara del i ett socialt sammanhang. Om vi hamnar utanför gemenskapen aktiveras samma område i vår hjärna som när vi upplever smärta (dorsala främre gördelvindlingen). Utanförskap leder ofta till depression och att vi dör i förtid.

      ”Hjärnan ser arbetsplatsen främst som ett socialt system, inte en lönetransaktion.”

      Att dina medarbetare känner sig som en viktig del av din organisation är alltså avgörande för deras prestation. Det bidrar till att de känner sig trygga. Otrygghet dödar annars produktivitet. Den drar igång hjärnans system för att hantera hot, vilket stjäl syre och glukos från arbetsminnet där ny information och idéer hanteras. Det vill säga där analytiskt tänkande, kreativitet och problemlösning sker.

      Du behöver jobba hårt med vi-känslan vid distansarbete

      Trygghet är alltså viktigt för att dina medarbetares prestationsförmåga.  Och vill du även att de engagerat ska driva mot ett gemensamt mål, då är det några centrala bitar du bör tänka på, exempelvis upplevelsen av kontroll. Att det finns en tydlighet i vad gruppen håller på med, mål, förväntningar, vem som gör vad, vad som belönas och bestraffas med mera.

      Medlemmarna i en effektiv grupp behöver även vara övertygade om att ifall de får problem, då kommer teamet till undsättning. Det förutsätter i sin tur att alla i gruppen känner ett ömsesidigt beroende. Då ställer de upp för varandra, därför att de vet att kollegorna kommer att finnas där för dem om de själva behöver hjälp. Upplevelsen av ett ömsesidigt beroende behöver finnas hos alla i gruppen, från praoeleven som kan bli bolagets nästa stjärna till seniora medarbetare. Om upplevelsen saknas faller teamet sönder i individer som tycker att de klarar sig bäst på egen hand.

      Sammantaget kan kontroll och ett ömsesidigt beroende skapa ”VI-känsla” i en grupp. Känslan är avgörande för att få självgående medarbetare som samarbetar mot ett gemensamt mål. Inte bara rent logiskt, att de vet vad som gäller. VI-känslan är även värdefull för vår hjärna eftersom det första den frågar sig när den ser en annan människa är: vän eller fiende? VI eller DOM? Hindu eller kristen? Vi på golvet eller cheferna som bestämmer. Och lyckas du skapa vi-känsla i din grupp, då utsöndrar din och dina kollegors hjärnor oxytocin. Ett hormon som får er att släppa garden, slappna av och samarbeta bättre. Att skapa VI-känsla är centralt vid distansarbete, eftersom distans i sig tär på ”VI:et” som du strax ska få se.

      Detta behöver distansarbete kompensera för

      På kontor kan du inreda för att förstärka vad ert VI ska stå för. De traditionella bankpalatsen ska ge intryck av finansiellt styrka och odödlighet. Lekrummen på trendiga it-bolag signaler kreativitet. Och på kontor kan medarbetarna se och ta efter förebilder, för att på så sätt känna sig trygga med att de beter sig på rätt sätt. Där kan de ta del av ritualer som fika och AW för att sprida informell kunskap och stärka VI-känslan. Myter och historier kan berättas som ger uttryck för bolagets själ, anledningen till att ni finns, som också inger en känsla av kontroll. Statusmarkörer som utmärkelser eller arbetsplatsernas utformning bidrar även de till upplevelsen av kontroll, då de tydliggör din och kollegornas plats i hierarkin och inte minst – vilka beteende som leder till framgång i organisationens sociala system. Och på kontoret blir kollegorna bekräftade av varandra, förhoppningsvis även av chefen, vilket också bidrar till att de känner sig trygga.

      Kontor är helt enkelt utmärkta verktyg för att skapa ett gemensamt VI som får medarbetarna att engagerat samarbeta mot samma mål. Frågan är hur man skapar samma förutsättningar med distansarbete? I nästa och sista artikeln av denna artikelserie får du svaret ”Så får du distansarbete att engagerat driva mot ett gemensamt mål”.

      För dig som är vetgirig

      Denna artikel inspirerades av


      Dela






      Så blir varumärken stora som Gud

      Tester visar att exakt samma hjärnstrukturer aktiveras när kunder får se sitt favoritvarumärke, som när troende får se symboler för sin tro. Du kan också få kunder, såväl som medarbetare, att dyrka ditt bolag. Men det krävs en vässad företagskultur.

      Varumärken stora som gud

      En kort historia om en märklig helgedom

      Historien utspelade sig i en stad i England som grundades av romarna. Här hade man byggt en helgedom som nu var klar för den första mässan. Vad som skulle ske var dolt i mystik. Trots det hade troende vallfärdat till platsen från hela världen: Turkiet, Ryssland, Amerika, Kina… och samlats utanför den monumentala byggnaden redan dagen innan mässan skulle ske.

      Morgonen därpå vaknade de troende upp på gatan. Sedan bildades en enorm kö utanför porten till templet. Från insidan hördes ceremonin starta med starka ljud och spirituella ordalydelser. Plötsligt slogs portarna upp. Ut kom förkunnarna klädda i enhetliga kläder, ställde sig på två led och bjöd in de troende till initieringsriten där de fick gå mellan de två leden, samtidigt som förkunnarna la en hand på var och en då de passerade in till helgedomen. Atmosfären var fylld av skrik och i det närmaste hysterisk. Efteråt sa en kvinna som hade tillbringat natten på gatan: ”Det var absolut värt det, jag skulle definitivt göra det igen”.

      Slående likhet mellan religion och varumärken

      Historien ovan är tagen ur en BBC-dokumentär från öppnandet av en ny Apple Store i London. Likheterna mellan att bygga ett varumärke och en religion är slående. Låt oss som exempel jämföra kristendomen med Apple. De har båda en historia att berätta. I kristendomen börjar den med att gud skapade jorden på sex dagar. För Apple:s del om två killar i ett garage. Både kristendomen och Apple har en motståndare, djävulen respektive IBM. Båda har de en frälsare som kristendomen kallar Jesus och Apple för Steve Jobs. De har även sina helgedomar i form av kyrkor och Apple Store:s världen över. Sist men inte minst, de har båda en skara mer eller mindre trogna följare.

      BBC-dokumentären visar även i ett test på hur slående lika våra hjärnor uppfattar varumärken och religion. Där la man försökspersoner i en magnetkamera (magnetresonanstomograf). Därefter fick de se produkter och logotyper från olika varumärken. När personer hängivna ett visst varumärke fick se något som representerade deras varumärke, då aktiverades specifika strukturer i deras hjärnor. När sedan religiösa testpersoner fick se religiösa symboler, då aktiverades exakt samma områden i deras hjärnor.

      Varumärken stora som religion kräver en tydlig företagskultur

      Det är kulturen inom den kristna kyrkan som får de anställda att bete sig, eller inte bete sig, i samklang med tron de predikar. Om det uppdagas att prästerskapet agerar mot tron, då förlorar de följarnas förtroende. På samma sätt är det med Apple:s företagskultur som ska få medarbetarna att leverera bolagets varumärkeslöfte. Om kulturen slutar att handla om innovation och istället fokuserar på att skära kostnaderna, då kommer inte Apple kunna leverera banbrytande produkter i framtiden, och de förlorar sina följares förtroende.

      ”Varumärken handlar om tro. Vad kunden tror att varumärket står för, och den tro företagskulturen förmedlar till de anställda kring att leverera varumärkeslöftet.”

      Ingredienserna i en kultur kan delas upp i tre delar. Ett: tro, kring hur vi ska göra världen bättre. I Apple:s fall med banbrytande produkter. Två: värderingar, hur vi är mot varandra. Utanför den nyuppförda helgedomen i historien ovan stod man exempelvis i kö och väntade på sin tur inför initieringsriten. Tre: uttryck i form av myter, symboler, ritualer och status. I historien tog det sig uttryck i hur Apple hemlighåller öppnandet av sina nya butiker, hur ritualen går till, personalens kläder, myten om Steve Jobs, butikernas design, Apples logotyp etc.

      Så skapar du varumärken stora som religion

      Bestäm tro, värderingar och uttryck för ditt bolag. Dramatisera det ytterligare med en historia som är lätt och intressant att återberätta. Det kan vara Moses uttåg ur Egypten eller Steve Jobs återtåg till Apple. Hitta en motståndare som du och dina kollegor med gemensamma krafter ska övervinna. Utse en frälsare som leder er kamp. Bygg helgedomar där ni samlas, som gärna kan befinna sig på nätet. Och sist men inte minst, erbjud en produkt som möter troendes medvetna såväl som omedvetna drivkrafter. Produkten behöver inte vara bäst. Världen är full av avlagda ”bästa produkter” där företag inte förstod värdet av att bygga företagskultur och varumärke. Tillräckligt bra räcker, bara du ser till att få troende.

      Men kan då verkligen tron på varumärken bli stor som på Gud? Det beror på den som tror. Hjärnan verkar inte se någon skillnad.

      För dig som är vetgirig


      Dela






      Alla tjatar om värdeord – släng skiten!

      Det är åsikten bland både medarbetare och forskare. De har genomskådat värdeorden, att de inte bidrar i verksamheten. Att de bara kostar tid på kickoffer och pengar till broschyrer, hemsidan, kaffekoppar… trams som krånglar till det. Samtidigt har din organisation allt att vinna på att utveckla en företagskultur som gör medarbetarna nöjda och engagerade, och får dem att självständigt driva verksamheten mot affärsmålet. Tyvärr bidrar värdeorden oftast inte till det.

      Alla tjatar om värdeord – släng skiten!

      Kollegorna hukade på stolarna likt analfabeter inför katekesförhör

      Vi var ca 60 personer på ett affärsenhetsmöte. Själv var jag nyanställd som ledare för en global marknads- och säljavdelning. På scenen stod affärsområdeschefen. Han tog fram en mugg med ord på, spände ögonen i oss åhörare och frågade myndigt:

      – Vilka är våra värdeord?

      Först blev det dödstyst. Sedan försökte mina kollegor göra sig osynliga genom att krypa ihop i stolsraderna. Därefter hördes rösten från scenen igen:

      – Johan, vad säger du?

      Johan som förstod att han trots allt syntes rätade på ryggen och fick ur sig ett värdeord. Sedan började han famla runt i Svenska Akademins Ordlista, medan hans ögon desperat sökte hjälp från oss andra. Själv insåg jag att det gällde att komma över en mugg med ord på och plugga inför nästa möte.

      Problemet är att beteendestyrning med värdeord verkar lätt

      Ingen skulle komma på idén att brainstorma ihop lite sköna bokslutsdispositioner, om de inte var skolade i redovisning. Men när det gäller beteendestyrning med hjälp av värdeord, då kan vem som helst få ihop en uppsättning som känns bra. Och kanske en vision och ett why, how, what också. När man ändå är på gång. Detta är nämligen precis vad som görs på halvdagsmöten och kick-offer där man definierar dessa begrepp – som sedan ska styra hela verksamheten – inklusive agerandet hos personen som är anställd för att göra bokslutsdispositionerna. Det är också anledningen till att värdeord i nio fall av tio inte skapar de affärskritiska beteenden som ska driva mot affärsmålet, utan istället försämrar verksamheten.

      Sköna värdeord sprider otydlighet likt virus

      Det är svårt att ifrågasätta ”värdeord” som engagemang, respekt och glädje. De låter ju så bra. Eller en vision som talar om hur bolaget ska bli störst, bäst och vackrast. Men om dessa verktyg inte utgår från var verksamheten är idag och var den ska vara imorgon, och vilka beteenden som ska driva de affärskritiska delarna dit – då breder en otydlighet ut sig i hela organisationen. Anledningen är att ledningens olika styrverktyg, exempelvis värdeord, är beroende av och påverkar varandra. Om du till exempel har ett oklart affärsmål eller en otydlig vision, då kan du inte veta vad det är för nyckelbeteenden som krävs för att komma dit, eftersom du inte vet vart beteendena ska ta dig. Du har helt enkelt inga beteenden att sätta värdeord på.

      ”Ingen skulle komma på idén att brainstorma ihop lite sköna bokslutsdispositioner, om de inte var skolade i redovisning. Men när det gäller värdeord, då står det vem som helst fritt att tricksa med beteendestyrning som ska ta bolaget in i framtiden.”

      Om du trots otydligheten ändå tar fram värdeord och använder dem med andra verktyg som: affärs- och marknadsplaner, organisationsstruktur, personalpolicy, anställningsavtal, rollbeskrivningar, utvecklingssamtal, bonussystem, karriärplaner, medarbetarundersökningar, processer, intern- och extern kommunikation, nyckeltal… då får du lätt en soppa som spretar i olika riktningar. Men definitivt inte mot var bolaget ska vara imorgon, det är ju fortfarande lika otydligt. Skulle du även använda andra kulturredskap för att styra beteenden som tro (hur vi gör världen bättre) och uttryck (myter, förebilder, ritualer, symboler som titlar och eget rum, utmärkelser, språk, klädsel…), ja då förstår du hur sköna men oskarpa visioner och värdeord sprider oklarhet som en löpeld i din organisation.

      Det blir oklart varför man ska jobba på bolaget och köpa dess produkter

      Andra konsekvenser av otydlighet är att det ofta leder till frustration, gnäll, problemfokus och meningslösa tidskrävande möten där man anklagar andra avdelningar och letar syndabockar. Ytterligare påföljder är misstro, rädsla för att göra fel, politiska spel och allianser, minskat engagemang, förändringsobenägenhet, sämre kvalitet, lägre produktivitet, högre personalomsättning, ett svagare varumärke och minskad lönsamhet.

      Som du ser kan sköna värdeord vara betydligt mer än harmlösa hygienfaktorer. Och de skvallrar om en underliggande otydlighet kring var verksamheten är, vart den ska och vilka nyckelbeteenden som ska ta bolaget dit.

      För dig som är vetgirig

      Nästa artikel i serien ”Affärsplaner och processer är old-school”.


      Dela




      08-31 00 02

      Mejl