Tror Swedbank värdeord skyddar mot åtal?

Swedbank har tagit fram en värdegrund som talar om att vara ”ärlig”. Frågan är om banken har hängt en till kvarnsten runt halsen? Publicerades i Resumé 9 januari 2022.

2019 uppdagades penningtvätt hos Swedbank. Dåvarande vd Birgitte Bonnesen avsvor sig all kännedom. I veckan åtalades hon för grovt svindleri alternativt grov marknads-manipulation. Nu behöver bankens nya ledning återvinna förtroendet hos medarbetare, kunder och allmänhet. 

Bankens värdegrund

Swedbank har tagit fram tre värdeord som ska leda deras arbete. Det första är ”ÖPPEN: Vi ska agera som en rak, transparent, ärlig och pålitlig partner.” Det låter ju bra, men väcker också några frågor:

• Varför använda ett värdeord till att säga att banken ska vara ärlig, är inte det en självklarhet?
• Ska Swedbank positionera sig mot andra banker genom att INTE ljuga? Har kulturstrategierna fastnat i det förflutnas dåliga samvete i stället för att blicka framåt?
• Varför inte bara skriva i anställningsavtalen att personalen ska följa svensk lag?

Det är lätt att klanka på lösryckta delar av värdegrunden, men det viktiga är helheten. Så låt oss även titta närmare på Swedbanks två andra värdeord.

”ENKEL. Våra tjänster och våra medarbetare ska vara lätta att få tag på och enkla att förstå.” Värdeordet kan tolkas som att banken ska vara lika tillgänglig som 7-Eleven, med öppettider på helgerna och kontor i vartenda gathörn. Dessutom ska man investera i personal till kundtjänsten för att kunderna snabbt ska få svar och slippa vänta i evigheter. Huruvida Swedbank lever upp till detta får du avgöra.

”OMTÄNKSAM. Allt vi gör, gör vi utifrån kundens behov.” Att stänga lokalkontor och införa kontantfria sådana är möjligtvis lönsamt. Men det är inte omtänksamhet som utgår från kundens behov.

Detta krävs om Swedbanks värdeord ska bli mer än yta

Ledningen måste agera förebild. Annars blir orden bara något medarbetare och kunder skrattar åt. Sedan behöver man investera pengar, tid och engagemang i att förverkliga de beteenden som värdeorden står för. Om så inte sker är det ett tecken på att ledningen inte menar allvar med dem. Slutligen, värdeorden måste genomsyra ledningens övriga styrverktyg. Som affärs- och marknadsplan, organisationsstruktur, bonussystem, personalpolicy, anställningsavtal, rollbeskrivning, utvecklingssamtal, nyckeltal… Gör de inte det får Swedbank en soppa som spretar i olika riktningar.

Bra värdeord ska hjälpa medarbetarna att göra rätt

Och rätt ser olika ut för olika organisationer. Om din restaurang vill få en Michelinstjärna kan inte medarbetarna agera som på McDonalds. Och McDonalds skulle inte ha nått sin framgång om de anställda betedde sig som på en Michelinkrog. En bra värdegrund utgår helt enkelt från vilka kunders behov som ska tillfredsställas och på vilket sätt – för att särskilja bolaget. Den värdegrund som inte lever upp till detta bör slängas eftersom den bara krånglar till det och leder till onödig byråkrati.

En värdegrund är inte ett måste, på samma sätt som en affärsplan inte är det. Vissa organisationer klarar sig utan. För andra är de effektiva styrverktyg till att skapa framgång, men då behöver de bestå av mer än läpparnas bekännelse.

För dig som är vetgirig

• Distansarbete, vän eller fiende?
• Artikel i Resumé: Tror Swedbank värdeord skyddar mot åtal?

– Vd nationellt it-bolag.

EFTERMIDDAGSFÖREDRAG HOS MARKNADSFÖRENINGEN

Gör ditt employer brand större än Gud

Samma hjärnstrukturer aktiveras när folk får se sitt favoritvarumärke som när troende får se symboler för sin tro. Kom och hör hur du kan använda neurovetenskap och företagskultur till att locka de bästa talangerna, och göra ditt bolag populärast i branschen. Missa inte nätverksträffen där du under trevliga former får veta hur du gör ditt employer brand större än Gud.

Delta och få insikter

• Det handlar om människans undermedvetna.
• Bra kommunikation räcker inte till himmelen.
• Verktygen som gör ditt employer brand hetast i branschen.
• Så har andra bolag gjort.

Tid och plats

22 februari klockan 15:00-16:30. Olof Palmes gata 17, hos Naava Module Showroom på entréplanet.

Anmälan ger dig

• En plats på nätverksträffen där du bjuds på smörgås, kaffe, te, juice.
• Presentationsmaterialet och tips om var du hittar mer kunskap inom området.

Ett fåtal platser, mer info och boka här nu!

Utvecklingssamtal med Tomtefar

Distanskultur håller tomten vaken

Tomten vaka med bister min,
ser hur nissar slutar.
Verkstan som förr var så fin,
frågan är vartåt det lutar?

Då var allt här frid och fröjd,
idag sitter nissarna hemma.
Vad nu detta ska ge för slöjd?
det är en helt annan femma.

Nissar nu önskar syfte och mål,
kultur är det som gäller.
JAG ÄR KULTUR! hörs i ett vrål,
tomten ryter när nissar gnäller.

Tomten hjälp söker med frenesi,
nätsurfar för att finna.
Upptäcker BOOM däruti,
de kan verkstan trimma.

Släcker nu skärmens blåa ljus,
mörkt det är i rum och hus,
mörkt det är på taken.
Nu är inte ens tomten vaken.

Mer om distanskultur

• Distansarbete, vän eller fiende?

– Delägare och försäljningsdirektör, mediebolag.

Företagskultur blottar min frus värsta sida

– Ditt samtal är viktigt för oss, vi svarar så fort vi kan. Förväntad väntetid är tre timmar och fem minuter. Beskedet fick min fru av sin bank, vilket ledde till en svada som inte är lämplig att återge här. Ändå säger bolag att deras företagskultur utgår från att göra kunden nöjd. Varför blir det då såhär?

Detta inlägg baseras på en artikel i Resumé 8 nov, 2021.

Alla på bolagen verkar vilja att kunden ska bli nöjd

Och ändå visar undersökning på undersökning att de inte blir det. Kan det bero på att ingen egentligen bryr sig tillräckligt mycket om kunden? Ja kanske, för nöjd-kund-index spelar ingen roll om vd främst mäts på kortsiktig tillväxt och lönsamhet. Säljchefen på sälj. HR-chefen på medarbetarnöjdhet. Kundtjänstchefen på flest antal hanterade samtal för minst personalkostnad. It-chefen… hua mig, de har ju blivit människofientliga av teknikleverantörernas indoktrinering som går ut på att ersätta alla anställda med teknik. Marknadschefen hmmm osäkert… förr i tiden var det svårt att komma över mätdata för den rollen, idag finns det för mycket data att välja bland.

Sällan har dessa inflytelserika roller kundupplevelsen som sin främsta ledstjärna; utifrån en upplevelse som går genom hela organisationen. Från marknad, webb-/it-, kundtjänst-, försäljnings- och leveranspersonal till servicedesk. Vem ansvarar då för att säkra kundens upplevelse? Vem har kompetensen? Vem har mandat och resurser att öka personalkostnaderna; när det visade sig att en chatbot sänkte kundupplevelsen rejält?

Du kanske tänker: anställ en customer experience manager! Men det är inte många CX-managers som har mandat och resurser att rodda runt i alla avdelningar på företaget som kommer i kontakt med en kund. Deras roll är oftast en bra tanke som blir en papperstiger.

Två alternativa lösningar på problemet

Den första är att vd eller hela ledningsgruppen främst mäts på den totala kundupplevelsen. Därefter på andra KPI:er. Men det är inget du svänger ihop på en förmiddag eftersom det ruckar hela fundamentet kring hur de flesta bolag drivs. Och det är många intressenter du måste få med på tåget, från vd och ledningsgruppen till styrelse och ägare.

En annan lösning är att få alla avdelningar att samarbeta kring att leverera rätt kundupplevelse. Notera att jag skrev ”rätt”. Det kanske är rätt för min frus bank att låta henne vänta i tre timmar och fem minuter. Då är det den kundupplevelse olika avdelningarna ska ha som mål att leverera. Kanske med halva personalkostnaden och dubblad lönsamhet. Vad som är rätt nivå för ditt bolag beror på hur ni vill uppfattas på kund- och arbetsmarknaden.

Tillbaka till samarbetet mellan avdelningarna. Låt oss säga att du drar ihop ett möte med representanter från alla enheter som har kundkontakt. På mötet säger de i kör: det är klart vi ska samarbeta kring detta! Kunderna betalar ju våra löner och är anledningen att vi går till jobbet. Men efter mötet händer ingenting. Det är inte konstigt. Då har alla dragits in i ekorrhjulet att leverera mot det mål deras avdelning har. Men tyvärr saknar många bolag ETT gemensamt tydligt mål eller vision som visar vad man ska samarbeta mot. Oftast är det monetära önskningar eller flummiga visioner. Men de hjälper ingen medarbetare eller avdelning att förstå hur de ska samarbeta med andra avdelningar. Därför gör varje enhet sin egen tolkning av vad målet eller visionen innebär för dem, och agerar därefter. Sedan blir det spretigt och samarbetet bryter ihop.

Processer och talmanus räcker inte, du måste lösa företagskulturen

Låt oss säga att du har valt en av lösningarna ovan. Då behöver du och kollegorna leverera samma upplevelse vid varje kundmöte. Här har du viss nytta av processer, rutiner, checklistor och talmanus. Men så fort kunden rör sig utanför dessa verktyg vet inte medarbetarna hur de ska agera. Då måste de gå till chefen som hittar på något. Det blir inte enhetligt och kunden får vänta. Lösningen på problemet är en kultur som får alla medarbetare att per automatik leverera den kundupplevelse ditt bolag har bestämt sig för. Ungefär som när du har kört bil någonstans och upptäcker att du inte vet hur du kom dit. Du har inte fattat ett enda medvetet beslut under resans gång. Då är din bilkörning ett av de automatiserade beteenden du har tränat din hjärna att utföra, utan medvetna logiska överväganden. Detta är vad kulturstyrning går ut på.

Om du undrar hur det gick för min fru så slog hon på högtalarfunktionen och tvingade mig att tillsammans med henne lyssna på två timmars talsvar. Sedan blev hon bortkopplad. Historien slutade där, tillsammans med en ny flod av invektiv.

För dig som är vetgirig

• Feltänk då forskare sågar värdegrund i DN.
• Utvecklade säljkultur, ökade 44 %.

Forskning: hur motiverar du medarbetarna?

Du kan locka till dig en hund med godis. Men hunden är bara motiverad av att få en sötsak, inte flytta sig. Det är bara du som är motiverad av att den ska komma. Höga löner, förmåner och bonus i arbetslivet fungerar likadant. Motivation behöver komma från en annan källa, enligt psykologen Frederic Herzbergs forskningsrapport "One more time - how do you motivate employees?" Publikationen har sålt i över 1,2 miljoner exemplar och var den mest efterfrågade artikeln hos Harvard Business Review. Läs om vad den säger.

Arbetsgivaren blåste mig på 40 procent av lönen, ändå stannade jag

– Välkommen Tommy, du börjar på måndag, sa marknadsdirektören och skakade min hand. Jag var helnöjd, mitt första jobb efter studierna i Uppsala. Men det skulle komma smolk i bägaren. Någon dag innan första löneutbetalningen kallade marknadsdirektören in mig och sa:

– Jag är ledsen Tommy, men personalavdelningen vägrar att betala lönen. De anser att det är för mycket i förhållande till vad du hade innan studierna. Personalavdelningen kan tänka sig 60 procent av vad jag lovade.

– Så du menar att jag blir straffad för att jag har erfarenhet av bolaget sedan tidigare? svarade jag.

– Så kan man se det. Det enda jag kan göra är att kompensera dig med en rejäl utbildningsbudget, replikerade marknadsdirektören.

Jag gnisslar fortfarande tänder när jag tänker på den här historien. Märkligt nog blev jag ändå kvar på företaget i fyra år. Anledningen var att jag fick stort ansvar, frihet och personlig utveckling. Löneblåsningen var det sista jag tänkte på. Och jag lämnade inte företaget förrän en chef på huvudkontoret lockade med mig till ett annat bolag.

Trettio år senare har jag hjälpt hundratals kunder med att motivera sina anställda. Ofta har de försökt på egen hand genom att lägga enorm energi på att hantera missnöje kring exempelvis lön, förmåner, lokaler, semestrar, utbildning... utan större framgång. Nu säger jag inte att du ska nonchalera missnöje. Vissa saker måste ibland lösas. Men det jag rekommenderar är att du försöker hitta vad som egentligen motiverar medarbetarna. Exempelvis de faktorer Frederic Herzberg lyfter fram nedan. Och lyckas du hitta rätt, då förvinner ofta mycket av övriga missnöjesyttringar.

Därför motiverar inte godsaker

Om du använder snask till att motivera kollegorna att utföra en uppgift, då blir de inte motiverade att utföra uppgiften, utan av att få snask. Till slut riskerar de att bli sockerberoende. Då kommer mycket på jobbet att kretsa kring godis och du måste ta till gottepåsen så fort något ska bli gjort. Här följer några exempel på vad arbetsgivare brukar locka med för att motivera anställda, och vad de ger för effekt.

Högre lön: Löneökningar fungerar bra – för att motivera anställda till att få mer i lön. Och bonussystem blir efter ett tag antingen en förväntan som man räknar med. Eller en besvikelse om man inte får den.

Förmåner: Friskvård, utbildning, försäkringar, städhjälp... visst är det trevligt för oss alla att få. Men vi vänjer oss snabbt med förmånerna, sedan blir de något vi förväntar oss i takt med att bolagets kostnader rusar iväg. Och tyvärr bidrar inte förmåner till att öka motivationen att utföra arbetsuppgifterna.

En känsla av delaktighet: En klassisk metod är att försöka skapa en känsla av att bygga något stort. Som att berätta för den som drar åt 10 000 hjulmuttrar per dag vid ett löpande band att hen bygger en Mercedes. Tyvärr faller metoden på att känslan av prestation kräver arbetsuppgifter som gör det möjligt att prestera.

Lösa missnöje ökar inte motivationen

Om kollegorna är missnöjda med något och du ser till att lösa problemet, då innebär det inte per automatik att de blir nöjda och mer motiverade. Utan bara att de är mindre missnöjda. Anledningen är att det är olika faktorer som leder till missnöje (dissatisfaction) – och som leder till motivation/tillfredsställelse (satisfaction) enligt Herzberg. Här följer faktorerna i prioritetsordning som enligt studien främst bidrog till motivation (extreme satisfaction), respektive missnöje (extreme dissatisfaction).

Faktorer som främst motiverar:

• Prestation (achievement) 40 %.
• Bekräftelse (recognition) 30 %.
• Arbetet i sig (work itself) 20 %.
• Ansvar (responsibility) 19 %.
• Befordran (advancement) 12 %.
• Utveckling (growth) 7 %.

Hygienfaktorer som främst skapar missnöje:

• Företagspolicy och administration (company policy and administration) 38 %.
• Övervakning (supervision) 20 %.
• Relation till chef (relationship with supervisor) 13 %.
• Arbetsförhållanden (works conditions) 13 %.
• Lön (salary) 9 %.
• Relation till arbetskamrater (relationship with peers) 8 %.
• Personliga förhållanden (personal life) 5 %.
• Relation till underordnade (relationship with subordinates) 7 %.
• Status (status) 4 %.
• Säkerhet (security) 2 %.

Lösning: gör arbetet motiverande

Enligt Herzberg handlar det om att pricka av de faktorer ovan som främst motiverar. Exempelvis möjligheten att prestera och ta ansvar, genom att få ansvar tillsammans med befogenheter, resurser och bekräftelse på levererat resultat. Eller bekräftelse på att man är viktig och någon man kan lita på, genom att få ta del av samma information som ledningen har. Eller känslan av att utvecklas genom att få större ansvar med tiden, alternativt få möjlighet att utveckla expertkunskap inom ett visst område.

Vad motiverar just dina kollegor?

Även om Herzbergs studie pekar på något viktigt kring motivation på arbetsplatsen, så är slutsatsen en generalisering. Och det som motiverar en person behöver inte till samma grad motivera en annan. Det kan bero på olikheter i personligheten, livssituation, fas i livet eller subkulturen i branschen man verkar.

Det enda sätt du kan få reda på mer om vad som motiverar den personlighetstyp du vill ha i din verksamhet, är genom att på något sätt få informationen direkt från dem. Och det är inte lätt, eftersom vi människor ofta inte vet vad det är som driver oss. Hade du frågat mig innan min anställning efter studierna, om vad som bäst skulle få igång min motivation, då hade hög lön kommit först. Vilket visade sig vara fel. Därför kan du inte bara fråga kollegorna rakt upp och ner för då riskerar du att missa drivkrafter de själva inte är medvetna om. Har du därtill använt hög lön för att locka till dig och behålla personal; ja då kan du ha attraherat personer som främst motiveras av hög lön. Och det behöver inte gälla alla på din arbetsmarknad.

För dig som är vetgirig

Nya rön: löneavdrag bättre än bonus.

Feltänk då forskare sågar värdegrund i DN

Professor Alvesson och docent Blom kastar ut barnet med badvattnet när de påstår att ”Värdegrunderna har sällan så mycket värde”, DN debatt 3:dje oktober. Det egentliga problemet är att arbetet med organisationens värdegrund ofta är undermåligt. Istället för att gnälla på värdegrunden är det intressantare, och lönsammare, att förstå hur dylikt arbete bör utföras – för att få värde.

I intervjuer med människor som gjort hjälteinsatser har det låtit såhär:

– Varför hoppade du i havet och räddade den gamla damen?
– Jag vet inte, jag bara gjorde.

De bara gör, lägger ingen tid på att logiskt fundera över riskfaktorer som vattentemperatur och andra förhållanden. För då hinner damen drunkna. Istället reagerar de utifrån en känsla – av vad de lärt sig är rätt att göra i rådande situation. Den här insikten har militären anammat för att få soldater att i livshotande stressituationer göra det som är rätt, exempelvis att hjälpa en kamrat i nöd. På samma sätt kan man få människor i andra organisationer att göra rätt. Bara för att det känns rätt. Att göra fel blir som att köra mot enkelriktat, det känns inte bra för de flesta bilförare.

Förr gick det att styra anställda vid löpande bandet med processer, eller ”uppförandekod” som Alvesson och Blom föreslår. De verktygen har ett värde – ända tills något oväntat inträffar. På dagens arbetsplatser händer det varje dag då rollbeskrivningarna har blivit bredare och arbetsmiljön komplexare. Det är därför arbetsgivare vill ha ”flexibla” medarbetare. Men för att kunna vara flexibel måste du veta HUR du får vara flexibel. Är det ok att skrika åt någon ”Var tyst!”. Ja, om du är polis måste du reflexmässigt göra det i vissa situationer. HUR saker ska göras ser naturligtvis olika ut i skilda organisationer. För Volvo som byggt sitt varumärke kring ”säkerhet” ska det reflexmässigt komma först. För Skoda kanske det handlar om ”kostnader”. Värdegrunden är helt enkelt nyckelbeteenden i en kultur som ska förverkliga organisationens varumärke.

Problemet är inte organisationens värdegrund

Problemet är att de som jobbar med värdegrunden och HUR saker ska göras – först måste veta VAD som ska göras. Att göra irrelevanta saker rätt hjälper ingen organisation till framgång. Och för att de ska veta VAD som ska göras behöver de veta VARFÖR det görs. Vad är det övergripande syftet, målet eller visionen verksamheten ska uppnå? Och för att kunna svara på det senare behöver de förstå kundernas drivkrafter, vad som attraherar medarbetare, konkurrenter, marknads- och produktionsförutsättningar…

Med tanke på att många värdegrunder tas fram under en kickoff – så är det inte konstigt att de inte hjälper medarbetarna att göra rätt i sin arbetsdag. Istället blir värdeorden ett lager snömos som krånglar till det, skapar irritation, kostar tid och resurser. Precis som Alvesson och Blom påstår.

För dig som är vetgirig

• Utvecklade säljkultur, ökade 44 %.
• Du får INTE vad du mäter.

Du får INTE vad du mäter

KPI:er skapar inga resultat. Men det gör medarbetarnas beteenden – som styrs av vad anställda tror sig belönas och bestraffas för. Därför kan det betala sig att flytta fokus från att mäta, till kultur- och beteendestyrning. Läs om hur du kan gå tillväga.

Mätsjuka och KPI:er får inte tåg att gå i tid

Många ledningsgrupper samlar på sig oändliga mängder data och mätpunkter, allt för att få kontroll och styra verksamheten. Men mätandet får inga tåg att gå i tid. Se på SJ. De mäter garanterat tid för ankomst och avgång. Nej, det behövs ett annat verktyg för att hålla tidtabellen. Ett som det japanska tågbolaget JR Central använder sig av – kultur- och beteendestyrning.

När ett tåg är ”en minut” försenat kräver bolaget en skriven rapport från lokföraren. Det är främst en bestraffning, en skam, ett påtagligt bevis på förarens misslyckande. Som att skriva på svarta tavlan: jag ska inte komma försent, jag ska inte komma försent, jag ska inte… Och om tåget är mer än två minuter försenat måste konduktören be om ursäkt fyra gånger inför passagerarna. Frågan är om JR Central har beteendestyrt så hårt vad gäller punktlighet att det inte längre är tydligt för tågförarna vad som är viktigast, tidtabellen eller säkerheten?

Kultur får rätt beteende att kännas rätt, utan KPI:er

Har du någonsin kört mot enkelriktat och fått en obehaglig känsla i magen? Känslan var troligtvis sprungen ur att vi inte gör på det sättet i vår trafikkultur. Det är det som är styrkan med kultur, den får oss att känna vad som är rätt och fel beteende. Helt utan KPI:er.

Din verksamhets framtid skapas av myriader av beteenden bland dina medarbetare. Dessa kan du styra genom belöningar och bestraffningar, utifrån ett tydligt mål eller vision, värderingar och en ledningsgrupp som agerar förebild. Då känner medarbetarna vilka beslut och beteenden som är rätt i en värld där varje dag bjuder på nya utmaningar. Det kan handla om tåg som ska vara punktliga, eller att erbjuda excellent service, eller lågt pris, eller party som Åretåget en gång i tiden. I det senare exemplet betydde en minut eller rent av en timma hit eller dit ingen större roll. Bara partyt var bra. Det viktiga vad gäller företagskultur, den som styr hur medarbetarna beter sig, är att den går i takt med affärsstrategierna.

Fallgropar du bör undvika vid kulturstyrning

Vissa bolag uppmanar ett visst beteende, men belönar ett annat. Exempelvis stora konsultbolag där ledningen säger att medarbetarna ska överträffa kundernas förväntningar och vårda kundrelationen. Men anställda ser att bonus, beröm och karriärmöjligheter tillfaller kollegor med högst debiteringsgrad, se ”Kulturkrock hos global revisionsjätte”.

Det går att styra en organisation med bestraffningar. Jag har själv jobbat i en sådan. Där vågade vi gå på toa, men inte ta egna initiativ. För att undvika en bestraffningskultur behöver du belöna medarbetare som beter sig på det sätt som gör företaget framgångsrikt. Belöningen kan handla om beröm från chefen, pris och utnämningar, historier som med tiden kan bli myter, karriärmöjligheter, löneökningar och andra statushöjande aktiviteter. Ju fler kollegor som direkt eller indirekt får reda på att och varför medarbetare belönas, eller bestraffas, desto starkare känsla i magen hos alla anställda för vad som är rätt och fel. En tydlig kultur helt enkelt. Slutligen måste jag tillägga att som civilekonom ser jag naturligtvis ett värde i att mäta, men du får inte vad du mäter.

För dig som är vetgirig

• Zlatan och hur du styr beteende.
• Utvecklade säljkultur, ökade 44 %.

Referenser

• Notis i DN 22 maj 2021.
• MSN Nyheter: Föraren lämnade snabbtågets spakar för toabesök.
• SVR: Tågförseningar mäts i sekunder - i Japan...

Ett sken av enkla pengar

Det sägs vara enklare att sälja till existerande kunder än till nya. Så är man en av världens största revisionsbyråer med en jättelik kundbas, då borde det finnas stora pengar att hämta från merförsäljning. Ledningen hos revisionsbolaget kanske tänkte något i stil med:

– Om konsulterna bara gullar lite mer med kunderna de redan har, så kommer vi att tjäna massor med pengar.

Det kan te sig enkelt, men skulle visa sig bli knepigt när initiativet krockade med företagets kultur och hårda styrmedel.

Ledningen lanserade ett program

Tanken med programmet var god och uppmaningen lätt att förstå. Spendera mer tid med kunder du redan har. Underhåll och stärk relationen. Ring, luncha, åk över och bjud på bullar. Se om de behöver hjälp med något. Ta enkelt in fler affärer.

Här hände något som ofta sker när ledningen sjösätter storvulna strategier. Nästan ingenting. Som svar gjorde ledningen på revisionsföretaget såsom många ledningsgrupper brukar göra i detta läge. De tryckte på hårdare. Informerade mer och talade om hur lätt det är att få mycket affärer. Trots det uteblev framgångarna.

Hur svårt kan det vara att bjuda på bullar?

Exemplet visar på svårigheten med att ändra människors beteende. Det finns alltid en anledning till att kollegor gör som de gör idag. Dessutom har vi människor ett inneboende förändringsmotstånd (status quo bias). Därför krävs det ett starkt skäl till att få anställda att agera på ett nytt sätt.

Omorganisera, ett vanligt feltänk

Lagom när rutinerna börjar sätta sig efter den senaste omorganiseringen, då är det dags för nästa rockad. Samtidigt hänger de gamla problemen hårdnackat kvar. Att omorganisera är ofta som att hälla äckligt kaffe från en kopp till en annan och tro att det ska smaka bättre. Läs om hur du undviker detta feltänk.

Är polisledningen galen?

Svenska polisväsendet har gjort 120 omorganiseringar på 95 år, enligt Bo Wennström professor i rättsvetenskap. Förfarandet tar tankarna till Albert Einsteins bevingade ord ”Galenskap är att göra samma sak om och om igen och förvänta sig olika resultat”. Men polisen är inte ensam om att se omorganiseringar som en standardkur för att lösa allt från bristande resurser och gnäll till svårigheter med att attrahera rätt personal. Och naturligtvis är polisledningen inte galen. Snarare består den av intelligenta människor som vill göra bra för verksamheten. Men varför blir det då så fel?

En övertro på organisationsdiagram

Något gnisslar i organisationen. Det kan vara samarbetsproblem, låg servicenivå, hög personalomsättning… och ledningen känner att den måste agera. Då är det lätt att börja omorganisera. Det ter sig konkret, jämfört med kulturstyrning som av många uppfattas som mer abstrakt. Men omorganiseringar brukar efter ett första hopp om framgång följas av besvikelse, när man upptäcker att medarbetarna är kvar i gamla hjulspår. Anledningen är att nya rutor och pilar sällan ändrar invanda beteendemönster som bottnar i företagskulturen – det vill säga platsen där förändringen behöver ske.

Kultur styr allt; vad du och dina medarbetare tänker på, prioriterar och hur ni agerar. Det innebär att om du vill förändra beteenden i din organisation för att utveckla bolaget, då måste du börja med att förändra kulturen, eftersom det är kulturen som sätter gräns för hur stor förändringen kan bli. En ny organisationsstruktur kan vara en del av en kulturförändring. Men ensam står den sig slätt. För polisledningens del vore det kanske bättre att skippa omorganisering nummer 121 och istället skapa de beteenden man vill ha med kulturstyrning.

En modell till att lösa problem med beteenden

Säg att du har ett problem i din organisation. Då kan du börja med att fundera på följande 7-steg för att lösa det:

1. Vad är det för problem du vill lösa? Vem drabbas, på vilket sätt, när, var, hur och vad kostar problemet i kronor och ören? Om du känner till detta, då har du de bästa förutsättningarna för att lösa rätt problem. Du vet också hur mycket det är värt att investera i en lösning.
2. Vad vill du nå för mätbart resultat?
3. Exakt vems beteende vill du påverka?
4. Varför de gör som de gör och inte som du vill, det vill säga vad är det för medvetna och omedvetna drivkrafter som styr deras handlingar?
5. Bestäm vilket verktyg som bäst skapar den beteendeförändring du vill ha. Det kan vara att få kultur- och affärsstrategierna att gå i takt. Eller att koppla medarbetarnas drivkrafter till beteendet du vill se.
6. Om det går, testa i liten skala innan du lanserar stort.
7. Mät och följ upp.

För dig som är vetgirig

Activity bias sänker dig och din verksamhet. Artikeln handlar om hur bolag premierar att något görs, vad som helst, framför att först lägga tid på att verkligen förstå vad som är bäst att göra.

Kärlekskultur möter hat

IKEA och Zappos är prov på vad du kan göra med kulturstyrning. Men det finns andra bra exempel utanför näringslivet, som i denna härliga video där testosteronstinna irländska fotbollssupportrar möter svenska dito. Läs om vilka fantastiska saker du kan åstadkomma med kulturstyrning, testosteron och status.

Testosteron förknippas ofta med aggressiva och hatiska unga män. Men hormonet skapar inte aggressivitet. Det gör oss bara känsligare för statusutmaningar. Och här kommer det riktigt intressanta. Då ”slåss” vi med det beteende som i den situationen ses som bäst för att behålla den status vi har. Exempelvis aggressivitet. Eller kärlek, i en kärlekskultur där det är högstatus. Det kan vara fotbollshuliganer som övertrumfar varandra i att vara kärleksfulla. Eller dina medarbetare som övertrumfar varandra i de beteenden som bäst tar din verksamhet till affärsmålet.

Statushierarkier är något som vi människor förhåller oss till hela livet. De kan få oss att utföra stordåd på arbetsplatsen, såväl som göra oss deprimerade om vi befinner oss längst ner i hierarkin.

För dig som är vetgirig

• Utvecklade säljkultur, ökade 44 %.
• Konkurrens göder narcissism på ditt jobb.
• Bok: Status, vägen till lycka. Marie Söderqvist Tralau.